宝洁究竟如何搞定消费者.docVIP

宝洁究竟如何搞定消费者 宝洁究竟如何搞定消费者 这是一场与众不同的测试。 组织者煞费苦心地将一间间房间装修成不同收入人群的居住环境。我们能清晰地辨别，哪一间是低收入人群的卧室、客厅或是卫生间，哪些是中等收入人群的。每个房间里，对应收入水平的消费者正在接受测试。例如，闻着递来的不同卡片，告诉咨询师自己喜欢的香型。有些人则被请去逛一间模拟超市，他们不知道，在隔壁房间的监测屏幕前，工作人员正在观察他们的举动，譬如他们第一个拿起的产品是什么，并在几秒钟后放下。 这片名为消费者之家的特殊区域，就在北京顺义区新建成的宝洁创新中心一层左侧。每个来到此处的人，大多会感叹宝洁对创新的重视及其实力。正在做的测试，是针对5-10年后才上市的新品。宝洁的工作人员说。 这只是宝洁消费者调研中极小的一部分。大部分调研，在大楼以外的地方及网络上完成。调研人员的足迹遍布中国大部分城镇、乡村，甚至亚洲其它国家。因为，如今的宝洁中国研发中心，已经开始分担整个亚太地区的研发。 2010年8月19日，宝洁全球CEO麦睿博(Robert McDonald)和宝洁全球首席技术官布鲁斯·布朗(Bruce Brown)都来到顺义，参加宝洁创新中心启用仪式，还带来了前任全球CEO雷富礼(A.G.Lafley)的一段祝福视频。 布鲁斯·布朗说，宝洁斥资8000万美元建立这座全球最大的创新中心，是便于宝洁接近不同层次的中国消费者，因为中国市场是宝洁仅有的几个覆盖了所有消费群体的市场之一。同时，也能帮助宝洁从中国的大学中招募到全世界最优秀的科学家、工程师和创新人才，以及接触到优秀的合作伙伴。 这是一次策略性很强的投资，目前中国消费者每年花在宝洁上的钱只有3美金，而在美国却是100美金，可见中国市场的巨大潜力。北京宝洁技术有限公司总裁朱健文一直记得麦睿博在活动现场对她说的话，我们非常重视宝洁中国区的研发工作，宝洁核心宗旨是要以消费者为本。那一天，朱健文穿着传统的旗袍，很中国。 一个快消品公司，需要如此重视创新吗?在宝洁从事创新工作20年的朱健文常碰到这样的问题。她表示，事实上，宝洁所有让消费者觉得舒服的产品、功能、包装、乃至广告、陈列方式，都源于创新。更不用说那些颠覆性的创新，比如纸尿裤、电动牙刷。 1990年我大学毕业刚进宝洁时，虽然是基础工作，但职位叫科学家。朱健文笑着对《中国企业家》说，这多少看得出研发人员在宝洁的地位。不过，最初几年，宝洁研发部门的主要使命还是快速地将新品牌、新技术介绍到中国来，并进行成本创新，实现原材料当地采购。当然，首要任务，同样是消费者研究。 宝洁的研发部参与消费者调研和研究，这与许多公司将这一职责完全交给市场部的做法不同。研发人员懂技术，在和消费者沟通时，能很快反应出他们需要的是哪种技术。 不过当时，在宝洁研发团队看来，把握消费者需求相对简单，因为几乎所有产品都在填补市场空白。例如飘柔二合一，就因为是中国第一款洗发护发一体的洗发水，风靡一时。 但为了更加明晰消费者的需求，宝洁还是要求采取家访的形式调研。根据他们的经验，这是很必要的。和消费者简单的座谈，他们可能不说真话。例如为了面子而不愿说自己是因为价格贵而不买，他们会说不喜欢这种香型。而当研发人员切切实实和消费者生活在一起时，许多问题就都一目了然了。 朱健文还记得，在为佳洁士牙膏做调研时，她在重庆山区一户农家家访的那一天一夜。那户贫穷的人家用着当地产的1元多钱一支的牙膏，他们每天省吃俭用，不愿多花哪怕一元钱。朱健文清楚地意识到，价钱才是他们购买商品时考虑的第一要素，当时定价将近3元的佳洁士牙膏，对他们来说太过昂贵了。 那么，如何吸引这类消费群体，打开农村市场呢?朱健文注意到，唯一能让这户的女主人感兴趣的，是这支牙膏能否让她的儿子没有蛀牙。再结合广泛的调研，他们向公司建议，尽可能从包装、材料上降低成本。如果很难降低，就在宣传时突出防蛀功能，强调性价比。 这在宝洁被称为反向设计，即先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此设计产品的功能，去掉会使产品价格上升的不必要功能。 详细的消费者调研，帮助海飞丝、潘婷、飘柔、佳洁士、舒肤佳等品牌陆续进入中国，在业界看来，这让宝洁进入中国后少走了许多弯路，相比其他竞争对手，发展速度更快。我在宝洁的20年中，17年都需要做消费者调研，只有最初3年是纯粹做技术研发。朱健文说。而宝洁给新员工上的第一堂课，就是如何和消费者打交道。 然而，和朝气蓬勃的中国市场不同，90年代中后期，宝洁在全球的销售额处于下滑状态，创新上也显得暮气沉沉。2000年6月，雷富礼临危受命，出任宝洁公司CEO。就在宝洁宣布他出任CEO的那一周，公司股价下跌11%。那个夏季，宝洁市值缩水850亿美元。 跨越了两个世纪的宝洁，正面临大公司病(尤其是创新乏力)的考验。雷富礼决定重新打磨宝洁的灵魂。他