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2007,战略的较量 　　如果公司墨守成规，可能出现停滞，所以须不断创新，需要改善的是战略组织，不能改变的是价值观念。 　　――大前研一 　　行业的颠覆，往往在一夜之间就会发生；而秩序的重构，却常常需要更为漫长的时间。 　　互联网技术无疑是21世纪经济重构的“技术力量”，它不断掀起新经济热潮的同时，也在打破沟通和交流的壁垒，促进管理思想和商业理论在全球范围的传播，从而带来深刻变革的可能。 　　由此，公司之间的竞争得以超越微观的技术层面，上升到战略的高度。前瞻性的战略选择，以及与之相匹配的运营模式、组织架构和执行能力，将成为市场竞争的致胜力量。那些抱残守缺的公司，将饱尝战略短视的苦果，而战略创新的公司，则会开启充满想象力的市场。 　　2007年的中国企业界便是如此。并购重组的风潮依然盛行，一些行业在洗牌中重构，战略失策、组织僵化的企业被收购整合，譬如被黄光裕收入旗下的大中电器；而另外一些行业，得益于国外新兴商业模式和竞争战略的引用，原本固化的行业格局生出无限变数，譬如航空业。 　　春秋航空：低成本竞争 　　以旅游业起家的春秋航空创始人王正华，并不讳言对美国西南航空公司的推崇和模仿。 　　创建于1971年的美国西南航空公司是“廉价航空”这一商业模式的开创者，以极致的低成本竞争闻名业内。1973年，成立仅两年的西南航空宣布盈利，至今无一年亏损。西南航空在激烈竞争中处于不败之地的关键，便是其视为圭臬的精准市场定位，以及精益求精的低成本竞争策略。 　　西南航空一开始就锁定了廉价航空这一无人问津的细分市场，从而避开中高端航空市场的激烈厮杀，进入一个相对空白的领域，并迅速建立起先发优势。为了在提供廉价机票的同时还有利可图，西南航空几乎将成本控制做到极致――仅采用波音737一款机型，大批量采购以压低采购价格，压缩维修和保养费用，同时有助于最大限度地降低飞行员的换驾成本；机票直销，减少中间流通环节；不设头等舱和商务舱，仅设经济舱一类客舱，旅客不必对号入座，减少机场停留的时间；增加座位密度，以容纳更多乘客；不提供免费餐饮和行李转机服务，登机牌为塑料制作；为了减少经停开支，实行点对点飞行，并且只运营二线机场。 　　伴随着西南航空在航空业的异军突起，这些成功要素被追随者竞相模仿，其中便包括春秋航空。 　　作为国内最早的民营航空公司之一，春秋航空于2004年成立，注册资本仅8000万，以租赁的3架空客A320飞机起家。由于低成本战略的成功，春秋航空首航一年便以95.4%的上座率刷新国内航空公司上座率纪录，2006年便实现盈利3000万，在航空业引起一派惊呼。 　　表面看来，春秋航空199元、99元，甚至1元廉价机票的背后，是对西南航空成功要素的借鉴与移用――点对点飞行，统一采用空客A320机型，单一经济舱设置，不提供免费餐饮……但实际上，春秋航空并未一味地模仿西南航空，而是结合实际情况，进行了大量针对性创新。春秋航空创始人王正华是市场研究的高手，他早年以3000元创办春秋国旅，开垦蛮荒的旅游市场的过程中，掌握了精准独到的市场把握能力。他将春秋航空的目标客户锁定为三类人群：旅游客户，自掏腰包的商务旅客和年轻的都市白领。前者来自于春秋国旅的既有客户资源，每年可贡献40%的旅客，后两者的共同特点是对价格敏感，但又对服务质量有一定程度的挑剔，因此要用有竞争力的价格打动他们，同时提供必要的服务赢得他们的好感。 　　基于这样的分析，春秋航空推出空姐跪式服务，并免费提供一瓶330ML矿泉水，并不因为机票的廉价而削减必要的服务，而是从日常运营中压缩成本，譬如为了节省燃油，向飞行员设置“节油奖”，奖金与节油量挂钩；为了减少经销开支，王正华不惜巨资建立了一套独立于中航信之外的售票系统，这不但免去了第三方机票代理费用，更为重要的是，有助于春秋航空直接掌握客户资源，以免受制于人，“只有离客户近了，才能与竞争对手拉开距离”。 　　这符合王正华的性格。他常说：“一个真正的强者，没有人能将他置于死地，断送他的只有他自己。” 　　“第一食品”：重构黄酒业 　　挑战者从一个竞争过激的市场当中致胜的因素，通常归功于以下两类情形，如春秋航空这样，精准地感知到消费者不受关注的潜在需求，并将之转化为高度匹配的商业行动；或者干脆置现有的市场规则于不顾，重新开拓新的市场需求，这一现象便发生在中国黄酒业。 　　黄酒业对历史、地域等因素高度依赖，而浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司正是凭借其历史和地理优势，建立起在时间和地理维度上的“正宗绍兴陈酿黄酒”概念，称雄中国黄酒市场多年，旗下“古越龙山”、“女儿红”、“沈永和”均是人们耳熟能详的著名黄酒品牌。 　　拥有强势品牌和领先地位的古越龙山并没有意识到，颇具威胁的挑战者正在悄然长成。 　　事实上，直到上海市场“失守”