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三四级家电市场的渠道建设和管理 　　编者按：上一篇文章重点阐述了家电行业中在三四级市场的渠道架构和渠道策略部分的内容(详见《销售与管理》杂志第四期“渠道策略部分”的内容)，本文将承接上文关于三四级市场的分析和构想，重点从渠道管理入手，剖析渠道当前存在的问题与解决思路，以同读者交流。 　　 　　如果说每一个区域的消费群体都是一块块的农田的话，那么渠道就是工厂从生产地到消费群这一块块农田的“水渠”，而区域中心管理平台就是管理整个农田的“农场军团”，其职能定位宛如这每一“水渠”的管理和维护者。至于放什么样的水，“水渠”中的水到底应该如何有章法地放，以形成一种和谐的节奏，在上文中已经阐述，这里的区域管理中心将承载着如何控制渠道中流通的产品快速流到消费者手中的职责。 　　 　　经销商的选择和管理 　　 　　A.经销商的拜访 　　对经销商的拜访首先要有一详细的区域拜访规划，将各业务员的日常行动安排明确，对核心区域核心经销商至少每周要拜访一次，而对于非核心经销商，至少每月要拜访一次。依据深度营销在区域的竞争理论，如果一市场的挑战者要想成为市场的“NO.1”，其投入的所有资源至少将是竞争对手的3倍。也就意味着，市场的挑战者要想超越竞争对手，那么在每一项资源投入上都将比竞争对手付出更多，尤其在客户拜访上更是如此。 　　其次，在拜访经销商的过程中，要清楚经销商的群体范围边界。在这里笔者需要指出的是，在拜访过程中，所拜访的客户对象并不一定是现在已经掌握的经销商群体，还应包含正做竞品的经销商，以及和行业相关者的经销商等，凡是和家电相关的经销商都是该企业所应拜访的对象。笔者就曾在市场操作过程中，见过许多经销商转型的例子，甚至有先前做陶瓷卫浴的经销商后来也建立了厨房电器专卖店。 　　最后，拜访完经销商后要将信息进行搜集和整理。客户的管理是任何一个企业最具有价值的资产之一，整理后的客户资料有如下分析功能： 　　和经销商完成有效沟通并备案，以备后续业务员快速了解该经销商。 　　对经销商店面老板、操盘手、业务员和后台人员有一个充分的认识和评估。 　　了解其商业运作方式和思路，以后随后确定合作后的有机融合与无缝嫁接。 　　优质客户要有资源和政策的重点支持，引导共同做大市场。 　　有助于及时响应经销商当前的需求，通过精细服务来深化彼此间的关系。 　　 　　B.经销商的选择 　　并不是所有的经销商都是适合自己的。家电企业在三四级市场扩张发展过程中，往往存在一个“只要经销商提货就合作”的误区。这种误区的影响是很大的，经销商队伍素质的良莠不齐将直接导致该区域的销售困局，更何况有些经销商提货的本意并不是为了销售该产品，而是所谓的“挂羊头，卖狗肉”。为了更好地对经销商队伍进行选择，笔者在此提供系列参数指标，以供读者思考。 　　甄选后的经销商要根据地域和实力状况给予分类，客户的分类标准可以划分为四大类。 　　 　　这些客户的分类不单纯是数字游戏，依据兰切斯特法则要义，如果要实现区域NO.1，要想在三四级市场中争雄，只有拥有第一流的客户才能取得市场第一。在市场销售占有份额中，超过73％的占有率为绝对安全值，41.6％为安全销售指标，而26％为临界销售指标。所以，该分类将在前期衡量客户指标的基础上再次给予明确的优化，使得客户结构更加明晰，为后期的客户开发和维护奠定基础。 　　 　　C.经销商的开发和维护 　　在经销商沟通交流的过程中，除了要知道经销商当前的状况外，还要对经销商遇到的困境给予解决，协助其进行转型，由先前的“坐商”向“行商”转变，尤其是核心经销商更应如此。要知道在三四级市场消费者的信息是相对不对称的，其对于产品的了解和信任度完全建立在当地经销商的介绍与否。在这个环节上，三四级市场经销商的能力和角色是至关重要的，他们本身就是一大促销员，甚至可以毫不夸张地说，掌握了这些三四级市场“夫妻店”中的老板，也就掌控了当地的市场。 　　在这个过程中，经销商的开发有如下要点： 　　对于愿意合作的经销商，给予政策的支持； 　　积极帮助其开发和巩固二级网络点； 　　培训辅导，管理提升，协助转型，发展服务和管理职能； 　　先作样板，复制推广，引导经销商； 　　厂方人才输出和对经销商业务素质的培养。 　　为了更好地解决上述合作要点，厂方业务员也要同样做职能的转变，由先前的“压货、提款”向市场顾问型职能转变： 　　由业务员向操盘手转变。每次拜访过程中业务员都要将前文提到的分析和策略同经销商沟通交流，协助其库存结构的调整、业务产品结构的梳理、市场策略的应对与店面促销的推广。 　　由指标型向培训型转变。市场重在培育，培育的重点在于店面业务员业务素质能力的提升，业务员每次拜访的第二项职责就是在店面进行现场业务培训，重点就是主推的几款