三家超级巨人转型与一个人探索.docVIP

三家“超级巨人”的转型与一个人的探索 　　第二版块：分享 　　嘉宾代表发言，从跨国公司，国有企业，民营企业以及NGO组织四类不同角度的立场和实践，分享了对于企业社会责任和做好，企业方面的观点和感想。知――为什么要做好企业?行一怎样做一个好企业?言――相关利益者如何沟通? 　　国资委的周放生局长代表的是138家国企，诺基亚的沈健代表的是跨国公司的实践，泰德集团董事长李洪国则代表的是民营企业在做好企业方面的思考，全球环境研究所执行主任金嘉满提出了NGO组织做可持续的事情自身却很难可持续的困惑。而本版块主持人李晨哗开局讲了几个小故事，把众嘉宾的情绪调动了起来。 　　 　　我站在这个地方，原因也是希望下面应该是一个大家把自己的故事讲出来的过程。 　　先讲几个故事： 　　 　　BP：走向可替代能源之路…… 　　 　　BP公司把中文的名字改成了碧辟，碧和绿色有关，辟有开辟和创新的意思，明摆着它不想被人看成是一家石油企业。但实际上BP是一家非常大的石油企业，它其实不是在改自己的行和言，而是背后的思想和观念。BP企业的可持续发展报告中指出，BP业务分为三个板块：石油勘探和采油，炼油和可替代能源。 　　石油勘探和采油是最重要的，替代能源成为它的第三个主业。 　　BP的转变也是一个很困难的过程。从1 997年BP董事长兼首席执官约翰?布朗在斯坦福大学发表“历史性”的演讲，到2005年底，成立可替代能源部门，并宣布未来10年将投资80―100亿美元到可替代能源。BP的未来之路看似更加明朗起来了。 　　 　　GE：走向创新之路…… 　　 　　很有意思的是，GE走向创新是和客户的要求分不开的。2D03年伊梅尔特在战略评估和制定过程中看到一个趋势：所有的客户都在谈节能减排。于是他们请咨询公司，和客户一起展望未来，拜访政府和非政府组织，询问这些组织如何看待未来的管制和立法的演化。2005年启动“绿色畅想”行动，形成了“四维发展战略”：节能减排、主动沟通相关利益者、创新，新的增长目标。 　　很重要的是，GE全球研发总监马克利特尔认为：“我在这家公司工作了26年时间，还没有如此令人激动的时刻。我们的创新对这个星球的福祉可能带来的那种广泛的影响，本身就有极大的激励作用。” 　　回头想想，韦尔奇带领GE走向效率竞争的战略方向，现在可以说GE真正回归到了创新。因为GE在爱迪生发明电的时候，是整个电力行业的技术创新者。当然，有一点非常重要，创新其实就是要犯错，对于组织来说，要有犯错误的能力和从错误中恢复起来的能力。 　　 　　杜邦：走向重塑之路…… 　　 　　1989年，绿色和平组织的示威者宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。新任首席执行官埃德加?伍拉德在这个事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定；但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他CEO职位的涵义是除了首席执行官之外。还要加上“首席环境官”。 　　杜邦1 990年开始节能减排，到2004年，节能减排总计30亿美元，产出增加40％，能源支出基本保持不变。杜邦选择了新的战略方向，要把从以石油化工为基础，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。 　　杜邦做了这个非常大的战略决策，以石油化工为基础转到以植物为基础的路径上来，这对于杜邦来说这是一个根本新的转变。 　　 　　一个人的故事…… 　　 　　瑞典宣布说，到2020年把化石燃料的使用降低到零，这对于一个国家是一个非常大的挑战，大家可能想说，基本上是政府、大企业花了很多钱做起来的，其实不是。和一个人有非常大的关系。 　　佩尔?卡斯泰德原来是福特经销公司的经理，在上世纪九十年代初期，他参加过一个大会，感受到气候变化是非常大的议题。回到瑞典，一家基金会找他，希望能够在瑞典推乙醇动力车。后来他发现瑞典没有人买这种车，再后来发现瑞典也没有油，更没有乙醇加油站，他必须在两条战线上一起打仗。他一边发起人买车，另一方面和人讨论哪些地方可以做乙醇加油站。当然，他最后成功了。 　　他后来还发现其实可以做得更多。于是从2000年开始了一项行动，试图超越目前的“唾手可得”的乙醇供应――谷物中提炼乙醇，而转向其它替代方式，比如：从林业废弃物中提取纤维素乙醇。这样，既可以不必与粮食供应争抢资源，又可以大幅度降低温室气体排放。 　　另外他还把加油站，麦当劳和汽车销售4s店，放在一起设计成一个循环系统。这个系统设计出来以后马上得到了瑞典的承认。一个人做这些事情的整个过程，实际上也推动了瑞典下决心减少对化石燃料的依赖。 　　越来越多的企业看到了气候变化和金融危机，他们突然发现除了企业自己的竞争之外，还有全球公共的资源和未来，是受所有企业的影响的