一条珍珠链应用.docVIP

一条“珍珠链”的应用 　　“互联网+”时代，企业为适应新技术、新环境，在战略、组织、结构、文化等多个领域率先进行转型和变革，在不断创新、变化的进程中重塑新的管理体系。变革的痛苦磨砺中，不断有思想的珍品奉献，“珍珠链”管理思想正是其一。 　　“珍珠链”思想与企业管理模式 　　“珍珠链”管理思想将企业从战略到考核的整个经营流程中每个环节当作一颗珍珠，然后用“企业文化”这条线把它们串联起来，就形成了一条精致完美的珍珠项链。 　　这一管理思想的核心体现在“战略、业务、财务、人力”四位一体、融合发展上，以战略为主线，在战略目标驱动下进行战略规划，通过财务模型找寻盈利模式，并通过盈利模式确定企业的管理模式和业务模式;识别主要的风险，建立内部控制;通过企业文化统一员工思想，令员工能够在激烈竞争的环境下快乐地勇往直前;设计及匹配适合的组织架构支撑业务的发展;设定各层级的关键业绩指标并设定考核评价的标准和规则;通过预算管理将业务目标、计划和活动用数字定量的形式表达，以支持公司的总体战略目标;合理配置财资等各类资源，支持业务的发展;通过经营分析与预警机制对目标进行合理的评价、预警、制定管理举措并实施奖惩;最后再通过企业文化一体化的金丝链子将这些颗闪耀的珍珠串成一串精美的“珍珠链”，如图1所示。 　　T集团实战案例 　　民营企业T集团诞生于美国次贷危机引发全球经济危机的2008年，主要从事IT产品零售和售后服务业务。2009年，正逢多事之秋，中国经济在世界金融危机大潮的猛烈冲击下也受到巨大的影响，很多行业一蹶不振，IT行业更是遭遇了前所未有的寒流，T集团对外面临着时刻被同行业的大佬们打压，对内面临资金紧张、多种文化整合、管理资源匮乏、管理基础薄弱的尴尬局面和种种困难，“死亡”是每天悬在T集团头上的一把剑。 　　我加入T集团后面临的最大、最紧迫的问题，就是如何在短时间内找到合适的管控模式，做到“管不死、放不乱”，让T集团走出死亡困境，并迅速强大起来。经历无数次头脑风暴，T集团高层达成共识：在企业内部以“珍珠链”管理思想为指导，强力推行作为管理会计重要内容之一的全面预算管理。 　　T集团实施全面预算管理，是在“珍珠链”管理思想的指导下，经过系统设计，分步实施的，整个过程包括十大步骤，具体是：拟定战略目标、确定部门坐标、建立目标模型、确定实施路径、搭建组织构架、落实岗位目标、健全预警机制、设立风险防线、完善议事议程、评价考核奖惩。 　　每一步的具体工作内容图解如下： 　　第一步：拟定战略目标，即制定T集团未来3年（2009-2011）的战略目标。 　　图2是T集团3年（2009-2011）的战略目标。T集团的愿景是成为中国最大、最专业的IT零售和服务连锁企业。 　　第二步：确定部门坐标，即在既定的战略目标下，明确T集团各部门在集团战略地图中的坐标和作用，有效地将部门目标与公司目标有机结合在一起，确保公司全员都为一个目标努力奋斗。 　　在T集团战略目标既定的情况下，各个部门负责人会把公司的目标转化为本部门的目标，目标分解过程中难免产生不同意见，但我们始终秉承“一个目标、一个方向、一种声音”的原则，化解执行过程中的矛盾和冲突。 　　第三步：建立目标模型，即将战略转化为战略地图与平衡计分卡，并落到财务层面、客户层面、组织效率层面和战略执行力层面，据此可以制定各个部门的规划。 　　平衡计分卡是一套业绩评价和管理系统，通过4个相互联系的层面（财务、客户、内部流程、战略执行能力）来全方位地衡量和管理企业经营业绩，包括传统的财务指标和可以驱动未来财务效益的非财务指标。T集团将战略地图和平衡计分卡有机结合在一起，可以更好的保障集团各项工作的长短结合，财务目标和非财务目标有机结合。从财务、客户、内部流程、战略执行能力4个层面系统构建集团战略目标达成体系，保持集团的这场变革既不会偏离方向，也不会顾此失彼，在达成短期业绩目标基础之上，构建集团长期发展的生态系统。 　　第四步：确定实施路径，即在集团的愿景、使命、战略目标既定的前提下，进行业务/职能管理部门的规划，并定位风险因子，确定资源配置的重点。 　　T集团3年后的战略目标是将集团业务规模增至15亿元，开设250家店铺，做大、做强店面品牌，在全国家电及IT零售连锁行业占据重要地位。 　　第五步：搭建组织架构，即匹配合理的组织架构，合理分配岗位编制，明确组织中的汇报关系和职责定位。 　　组织架构是集团战略落地的组织保障，所谓“结构决定行为”，所以确定合理、适合、科学的组织结构是全面预算管理中的重要步骤。 　　T集团的战略目标和业务路径制定清晰后，就要重新审视组织架构跟战略目标和业务目标的匹配度，然后进行优化调整，在全集团范围内的组织架构。 　　第六步：落实岗位目标，即预算要紧密结合战