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中小企业实施精益生产的障碍及对策研究 　　[摘要]精益生产模式在中国已有20多年的发展历史，但至今取得显著效果的企业很少，尤其在中小企业应用的过程中问题更为突出。温州地区是我国中小企业较为发达的地区，文章在对温州中小企业调查分析的基础上，总结出制约中小企业实施精益生产并取得成功的障碍因素，并提出有效的解决措施。文章最后指出要想有效实施精益生产，企业应该从以下四个方面提供组织上的保证，即高层管理者的重视与参与、良好的沟通平台、建立学习型组织和完善业绩评估体系。 　　[关键词]精益生产；企业变革；中小企业； 　　[中图分类号]C931.2 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1002―736X(2009)11―0148―04 　　 　　一、引言 　　 　　随着经济的发展和社会的不断进步，消费者价值观念呈现出主体化、个性化和多样化的发展趋势，并且企业在国际化进程中所面临的市场环境变化不定。这些情形使原来以产品为中心、以规模经济为竞争优势的大量生产方式遇到了新的挑战。精益生产方式便是在这样的背景下诞生、应用和发展的。 　　精益生产(Lean Production，LP)的核心思想是及时制造，消除故障，杜绝一切浪费，向零缺陷、零库存进军。近些年来，精益生产方式已被运用到生产经营的各个领域，引起产业界的瞩目，被称为“改变世界的机器”。 　　随着全球制造业竞争加剧，能源价格、原材料价格快速上涨以及劳动力与经营成本上升，企业必须随时研究和调整自己的战略以重树竞争优势。20世纪90年代中期，我国学术界与生产企业对从美国“转口”的丰田生产方式(TPS)充满热情和希望，掀起了学习、研究与实施精益生产的热潮。 　　温州作为一个沿海开放城市，中小企业十分发达。目前温州电器产业的龙头企业正泰公司为了实现和美国通用电器公司合作，已经率先进行了精益生产模式的改革。温州鞋类外贸出口量最大的东艺公司，也在2005年开始引入精益生产的起源――丰田生产模式。奥康、康奈等其它较大规模的企业也都开始考虑向精益生产转变。 　　但精益生产模式对于温州这个中小企业发达的地区来说，还是一个新生事物。很多中小企业对精益生产的理解还存在误区，甚至不知道什么是精益生产。而且还有一部分企业虽然开始实施精益生产，但由于实施效果不明显，对其尚存在怀疑和否定态度。 　　 　　二、阻碍中小企业精益生产实施的障碍因素分析 　　 　　笔者通过企业访谈和发放调查问卷的方式对温州的中小企业进行了调查。涉及电子、服装、眼镜、皮革、磨具加工等行业，共计60多家企业。调查采访对象主要为企业的中高层管理者。通过对访谈内容分析整理，得出阻碍中小企业精益生产实施的障碍主要体现在以下四个方面。 　　 　　(一)知识层次限制，使得很多企业未曾听说精益生产 　　精益生产在我国得到了一定程度的应用，但是并不普及。其重要原因是对于精益生产的研究主要集中在有关大学、科学院所和一些大型企业，理论和实践相脱离的现象十分严重。温州中小企业，主要集中在劳动密集型的制造行业，劳动力知识层次比较低，管理者多为从熟练工人中提拔上来，企业主也很少受过高等教育。笔者走访的企业当中只有20家企业的管理者听说过精益生产。 　　 　　(二)对精益生产的认识上有误区 　　通过调查，我们发现企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面。 　　1.实施精益生产需要有较大的投资，因此，只适合在大企业中应用，并不适合中小企业。 　　2.精益生产只适合在特定行业应用，并不适合我们企业。 　　3.精益生产起源于日本，并不适合我们国情。 　　4.精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来。 　　 　　(三)员工对精益改革的抵触情绪较强 　　精益生产的实施作为企业一项重大的变革，必然会面临来自两个方面的阻力。一方面是来自企业内部人的阻力，比如不好的个人习惯、个人的不安全感以及一些人的患得患失。例如，5S活动是实施精益生产的前提与基础，它要求工人在日常工作中不仅需要维持正常的生产运行，还要保持个人、设备和车间的清洁，并不断提高个人素养。这些都会打破以往的个人习惯，使员工产生不安全感和抵触情绪。另一方面，来自组织方面的阻力。精益生产中的团队工作方式，员工参与拉动式生产方式都是对企业原有职权体系、管理思想和管理方式的彻底改变。 　　 　　(四)实践中生搬硬套 　　精益生产是以日本丰田公司的管理模式为基础逐渐发展完善起来的，其中某些技术与方法是根据丰田公司的特定环境所创立的，具有一定的社会经济和文化背景。调查中发现，许多中小企业在应用精益生产时，没有深入了解精益生产的背景及其特定环境，而是生搬硬套或是孤立地应用其中的某一项技术，使精益生产的推广应用只是流于形式，不仅不能起到预期的效果，反而产生了负效应。