互联网公司短期决策成败案例分析.docVIP

互联网公司短期决策成败案例分析 　　 摘 要：互联网公司作为迅速发展的新兴企业，成功与失败如过山车一般跌宕起伏。结合凡客诚品的教训：互联网公司短期决策存在着由预期结果反推产品制造计划、决策制定缺乏“全面性”、决策过于反复无常、决策者的专断独行、没有认清自己的优势和劣势等问题，结合“58到家”的成功，提出了树立短期决策应服从于长期战略不动摇的理念;通过实际市场实验择优选用;决策者应从谏如流、博取众长;挖掘提炼自己的强项增加市场竞争力，而不是全面出击;将所有过程、结果尽量数据化;设定多元、动态目标以激发潜能等对策。 　　 关键词：互联网公司;短期决策;凡客诚品;“58到家 ” 　　 中图分类号：F207.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）23-0026-03 　　 一、互联网公司短期决策存在的问题――以凡客诚品的教训为例 　　 凡客诚品由卓越网创始人陈年创办于2007年，产品涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，支持全国1 100城市货到付款、当面试穿、30天无条件退换货。2014年“双十一”前夕，国家质检总局公布了最新一次质量抽查公告，抽查结果显示，网络销售的儿童玩具、服装、鞋类、背提包和小家电等合格率只有73.9%。其中，被网友们认为“物美价廉”的凡客诚品，共有鞋、服装、提包等11批次产品登上“不合格榜”。凡客的崛起与衰落，令无数人扼腕，但如同现在陈年的反思一样，4年前，凡客跃进，陈年狂热，行业里一片叫好，谁会预料到凡客如过山车一般跌宕起伏？也没有人想到，就算有雷军（小米科技创始人、董事长兼首席执行官）的“加持”和雷军和陈年两人在办公室喝酒到天亮的“痛定思痛”，也未能让凡客免于大厦将倾[1]。 　　 （一）由预期结果反推产品制造计划 　　 “凡客诚品”的CEO认为，当年曾经从一年要做多少销售额来“反推”需要做多少商品种类的做法，错得离谱。“反推”这一过程的前提本身就太过于“心浮气躁”。这一前提是将自己置身于之前或者根本不存在的“受欢迎”中。决策程序第一条是，从不同角度开拓思路，提出尽可能多的可供选择的方案，这些方案的前提必须是可行的。然而“反推”却是让计划从“想象”推理而出，那样的计划太经不起风险。“凡客诚品”由销售额反推做多少商品种类，最巅峰时的产品种类多达19万种。首先，要设计出这么多种款式需要很多设计师，提高了成本，就不好保持原本低价的营销策略;如若不增加设计师数量，那么设计出来的款式又如何保质保量。其次，19万种款式，假设每一种款式，包括不同尺寸等因素，每一种款式有10件库存，那么就有190万件库存，如何在热销商品断货需要补货的同时处理滞销商品;这些滞销商品造成的无法流通的资金，无疑也是阻碍公司发展的因素之一。再有，销售额或许意味着商品种类多，让客户有可选择性。但一味的无上限增多也是不可取的。互联网公司前期的策略在于增加客户量，那么客户的需要才是公司要重视的问题，而不是无目的性的铺量。 　　 （二）决策制定缺乏“全面性” 　　 曾经的凡客羽绒服等产品的负责人陈炽说，2011年时，凡客人最大的感受是，“怎么货这么快就卖完了呢？”在“凡客诚品”依靠它制造话题的营销能力，来到了自己企业的“春天”，但是决策者此时只看到了自己的营销，却忘了自己的本――产品，陈年相比较于他的营销者身份，他的决策者的身份相对是不合格的。制订计划之前，必须收集足够多的信息以做出决策，而“凡客诚品”无疑是忽视了产品方面的问题，而产品这个用户的直接体验让“凡客诚品”之前创造的“众人皆知”变成“臭名远扬”的催化剂[2]。 　　 （三）决策过于反复无常 　　 决策的“随机应变”决不意味着“反复无常”。如很多凡客前员工都表示，他们当时离开凡客是因为觉得该公司的战略太过于反复无常。凡客曾一路把2011的销售额目标从40亿元上调到100亿元，随之而来的就是极速的品类扩张。凡客曾经宣称自己要成为中国的“优衣库”，做评价高质量的基本款，之后又想成为中国的“ZARA”，想靠时尚、款式多，获得高利润。也曾在2013年大量引入第三方，想靠零库存、拿分成来快速获利。这些目标使得凡客从曾经的“凡客诚品”变成了后来的四不像，本来能与国内各大电商相庭抗理的巨头慢慢没落下去了。决策制定本身就是一个非常慎重，严谨的过程，计划的反复无常往往意味着决策者制定时的考虑不周。 　　 （四）决策者的专断独行 　　 在自己的产品质量出了大问题之后很久，还是不听外闻，觉得自己的产品的质量完全没有问题，直到一次和别人打赌时，让下属调出库存的产品，走在这些产品中，他才觉得他的产品的质量这么让人脸红，才意识到，自己有多久不接触自己的产品了。在一次和产品经理辩论T恤的颜色应该以白色还是以黑色为主的时候，陈年说自己只穿黑色的，忽视别人的