江苏海外企业集团人才招聘.docVIP

PAGE PAGE 1 案例二 江苏海外企业集团人才招聘、选拔改革的案例 案例目标 海企是江苏省政府的国有独资公司，是一个主要从事进出口贸易的企业集团。面对中国加入WTO等一系列竞争环境的变化，海企认识到人力资源管理的改革带动企业整体竞争能力的重要性，通过招聘、选拔制度的改革，为企业带来了新的活力。 一、海企的人力资源管理的环境 江苏省海外企业集团有限公司（以下简称海企）是江苏省政府所属的国有独资公司，大型一类企业。以公司为核心企业组建的江苏海外集团为江苏省重点企业集团。目前，集团公司拥有钟山有限公司（香港）、日本钟山株式会社、苏星国际贸易有限公司（美国）、江苏海外集团投资发展有限公司、江苏省对外贸易股份有限公司、江苏海外集团服装有限公司、江苏海外集团物资技术有限公司、上海海企经济发展有限公司、江苏海外集团苏州有限公司等境外企业十几家，经营范围涉及进出口贸易、投资、融资、国内贸易、对外经济技术合作、国际国内招投标、旅游等领域，与世界上90多个国家和地区建立了稳定、良好的经济贸易合作关系。集团公司已通过ISO9002质量体系认证，在2000年中国进出口额最大的500家企业中，公司列第52位；在出口最大的200家企业中列第82位。2001年集团国内部分完成进出口总额7.5221亿美元（其中出口2.59亿美元），实现投资回收总额1154万美元；对外经济技术合作业务也取得长足发展。 海企集团总部现有员工总数311人，中高层管理人员36人，基层管理人员100人，员工175人。研究生以上学历24人，本科147人，大专以下47人。与江苏同行企业主要竞争对手舜天集团、丝绸公司、设备进出口公司相比，海企具有以下特点：员工年龄较为合理。海企总部的平均年龄35岁，是江苏主要外贸企业中总部年龄构成最年轻化的。 员工学历层次最高。研究生占7.7%，本科生占47.3%。大专以上学历者占84.9%，高出丝绸公司近5个百分点，是舜天集团的2倍。 人均规模也是同行业中最高的。以2000年度来计算，海企为186.09万元，丝绸公司为91.44万元，舜天集团为89.03万元，设备进出口公司只有53万元。 海企也是管理人员最多的公司。处级以上管理人员占11.6%，高出舜天近7个百分点，高出丝绸公司5个百分点。 二、海企的人力资源改革的主要动因 进入21世纪以来，海企在人力资源管理上出台了一系列的“大手笔”，对于企业原有的人才招聘、选拔进行全面的改革。直接导致海企人力资源管理改革的主要因素是外在竞争的压力、企业内部需求变化的动力以及现代企业管理理论的诱导。 外在竞争的压力。 加入WTO以后，按照问过对外承诺，在3年内要实现进出口权依法登记制，赋予中国境内的所有企业（包括外国企业）和个人进出口权。国有专业外贸公司的垄断经营权将丧失。与机制灵活的其他类型外贸公司相比，国有专业外贸公司的制度落后显得更为突出，这将使其在竞争中处于非常不利的地位。2000年底，外资企业的进出口占全国的50%左右。加入世贸组织以后，会有更多更强大的外资公司进入这一领域，从而使国有专业外贸公司面临更多的竞争对手和更大的竞争压力，同时也面临着更加激烈的人才竞争。加入WTO后，三种人才最容易流失：一是企业中高层管理人员，二是IT界人才，三是外语和外贸人才。因此，和其他的国有外贸企业一样，海企改革也到了迫在眉睫的地步。 内部变革的需要。 海企人在外部竞争的压力下，主动寻求企业的变革，他们将企业人力资源的招聘、选拔与企业的内部改革结合起来。作为典型的国有企业代表，和所有的国有企业一样，改革前的海企内死水一潭，企业机制不灵、关系不顺、员工缺乏活力。长期以来，海企内部形成了论资排辈、迁就照顾、求全责备等陈旧落后的观念，企业内部不同程度地存在着知人视野不宽、选人渠道狭窄、用人难尽其才的现象。企业的中层干部平均年龄超出45岁，有些单位超出50岁，以致企业常常出现用人捉襟见肘的尴尬局面。企业内部的改革驱动迫使海企人对于人力资源管理进行变革。首先，入世对于企业来说是良好的发展契机，因为这种环境的巨大压力反过来也是给了企业提高自身能力、发展自我的巨大推动力。从现在来看留给企业的时间只有五年，企业只有主动去适应改革、对自己施行全面的改革，才能快速调整自己去适应国际环境的竞争，将自己融入世界贸易的主流之中。其次，海企人认识到企业的竞争在本质上就是人才的竞争，而人才竞争的背后，是体制和制度的竞争，其中人事制度的创新又是其他制度创新的保证。国内外企业成功的经验都已经使海企人认识到，人事制度的改革应当先于其他方面的改革，人事制度的落后已经成为企业进一步发展的瓶颈。 现代管理理论发展的诱导。 现代企业理论的一个重要思想就是，企业管理层已经将人才视作一种无形资本，将人力资本看成企业获取核心竞争能力的根源。传统的“人力资源”观点