非人管理之招聘_2.pptVIP

附：关于能力模型 界定水平 定义能力 描述行为 确定权重 如何建立能力模型 了解企业 目标和策略 事件访谈 能力模型初稿 验证/微调 得出最终模型 明确战略和目标, 组织结构, 公司文化和价值观,注重公司模型, 关注核心 明确级别和级别描述, 起草模型. 面对面到多人评估,心理测试, 确认模型 与HR其他工作连接, 向经理层员工层推广, 得到反馈, 必要改进 探索-发现 设计-建立 完成-递交 能力模型的应用 能力差距 能力 体系 能力 界定 职位 人员 能力 评估 培训与发展 工作设计与级别 报酬与奖励 职业发展规划 潜能评估 绩效管理 人才阶梯计划 招聘与选才 * 能力有一个进化的过程 * 冰山理论 会做, 能做, 知道为什么要做 很重要, 所以做, 是我该做的, 我要做, 生来就是做这种事的 * 冰山理论 会做, 能做, 知道为什么要做 很重要, 所以做, 是我该做的, 我要做, 生来就是做这种事的 * * 可以提问 * 面试的过程就是挖掘能力的过程 * 选人练习 * 法律、隐私 问过去的行为，不能问：带有问题的、关于设想、关于概念：举例 每种问法的利弊及场合 开放式：优点：能够获得足够的资料；在对方不察觉的情况下影响谈话；让对方相信自己在主导谈话；激励对方参与，制造和谐的气氛。缺点：需要更长的时间；要求对方的参与；有走题的危险。 封闭式：优点：很快了解对方的想法；锁定对方意图；确认所听到的是否正确。缺点：需要问很多问题才能了解情况；用的不当时容易自以为是，得到不正确的结论；容易制造负面气氛；为不肯合作的人提供了方便。 * 听一个完整的行为事例 * * * 非语言信号包括面部表情和肢体动作 要学习识别对方的身体语言所包含的意思；是用积极的身体语言和避免消极的身体语言 * * * * * * 通过大量的访谈(比如芭蕾舞演员…..) 发现: 下身比上身长出13CM 胳膊总长超过身高5CM等等 * HR新的管理系统和平台, 慧眼识英——CE非人力资源管理之招聘专题 什么是非人力资源的人力资源管理 人力资源部与直线主管的分工 提供工具、政策的制定与辅导 直线主管才是真正的人力资源管理者 非人的范围 选、育、用、留 选——选拔 内部选拔——绩效考核与培训相结合（储备人才库） 外部招聘——招聘管理（招聘的流程与技巧） 数据来源：2005中国第二届人力资源现状调查 能力 企业人才选拔方法 能力阶梯 October 2001 PEPSICO Beverages International 能力阶梯 能力阶梯 能力阶梯 下意识能力 有意识，有能力 有意识，无能力 无意识，无能力 知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和 技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法 社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象 自我形象: 个人对自己的形象定位 个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质 动机: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法 先天具备, 不可培养的 后天获得, 可以培养的 能力六个层面内容 面试环节的分工 人力资源部招聘工作人员： 个人背景资料的核实（与所应聘岗位的匹配） 企业文化的匹配（以往服务公司企业文化情况、本人期望工作的环境了解、求职动机、个性把握） 基本职业素养的评定 用人部门面试考核点： 候选人对应聘岗位在专业上的经验考察和潜力评估 共同领会公司招聘策略 要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先 以能力为基础的面试 理论依据 所以 面试应挖掘能力 通过过去的行为表现挖掘能力 因为 能力决定业绩表现 能力由行为体现 以往的行为习惯将延续到未来 以能力为基础的面试- 如何挖掘 情形 任务 行动 结果 沪上知名的资深职业指导专家刘大卫先生提出，可从主考官的提问方式看出其水平和个性。 　 喜按履历表顺序提问者——— 喜从工作经验提问者——— 似乎漫不经心提问者——— 喜标新立异的提问者——— 喜欢大谈本单位者——— 站在应聘者视角来对号入座 以能力为基础面试的流程 面试前的准备 面试与面试技巧 结束面试与面试评估 注意事项 面试前的准备 硬件 预约 场地 座位 灯光 引导 等等 软件 简历 问题 职位描述 等等 提高面试技能 面试前的准备 面试与面试技巧 结束面试与面试评估 注意事项 面试与面试技巧 开场白 问