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企业集团财务总监委派制的不适应性与对策 　　【摘 要】财务总监委派制是强化企业集团财务管控的有效途径。本文从概述财务总监委派制的涵义和重要作用入手，对企业集团财务总监委派制的不适应性进行分析，并提出几点解决对策，期望对充分发挥财务总监职能，强化集团母公司对子公司的管控有所帮助。 　　【关键词】企业集团；财务总监；委派制 　　现阶段，在国有企业集团中逐步推行了财务总监委派制，大多由母公司向子公司委派财务总监，而财务总监的实质监督能力较弱，风险提示作用小，经常是经营决策的被动执行者，严重弱化了财务总监的财务监督、参与决策以及协调关系的职能，使得当前财务总监委派制的实施凸显出不适应性，难以适应国有企业集团内部管理和战略发展需要。为此，必须进一步明确财务总监的职权和地位，完善财务总监委派制的相关配套机制，从而充分发挥财务总监在企业集团管理中的重要作用。 　　一、财务总监委派制概述 　　1.财务总监委派制涵义 　　所谓财务总监委派制是指集团母公司向子公司下派财务总监，以强化对子公司经营管理活动的财务监督与控制，维护母公司权益，实现集团资产保值增值的一种内部控制措施。委派到子公司的财务总监要保持自身独立性，其始终隶属于集团财务部门，由集团财务部门负责财务总监的薪酬管理与绩效考核。 　　2.实施财务总监委派制的重要作用 　　在国有企业集团内部实施财务总监委派制，对强化子公司经营管理的事前、事中、事后监督发挥着重要作用，具体表现为：其一，财务总监委派制有利于维护所有者资产的权益，防止国有资产流失，有效弥补国有企业集团产权制度缺陷；其二，财务总监具有监督权和知情权，能够参与到企业决策过程中，对企业重大财务开支进行监督审查，同时还负责企业经营活动的日常监督，及时纠正财会工作的违规操作行为，保证会计信息的真实性。其三，财务总监委派制能够缓解所有权与经营权分离情况下的所有者“信息孤岛”现象，委派的财务总监定期向所有者汇报企业经营情况和财务状况，有利于强化经营风险控制。 　　二、企业集团财务总监委派制的不适应性分析 　　在国有企业集团中实施财务总监委派制，能够实现对国有资产的有效监控，确保国有资产经营保值增值。但是从实践上来看，被委派的公司将财务总监视为局外人，只是形式上的摆设，没有赋予财务总监实质监督权，严重影响财务总监委派制的执行效果，反映出了一定的不适应性，具体表现在： 　　1.财务总监职能不明确 　　国有企业集团委派的财务总监相当于财务负责人，将全部精力放在日常财务工作中，包括财务收支管理、会计核算、会计监督、筹资管理、投资管理等方面，而没有真正参与到企业层战略层次的管理领域，如风险管理、价值管理、信息管理等。同时，财务总监的监管职能严重弱化，往往是公司经营决策的被动执行者，在决策过程中丧失了话语权和监督权。 　　2.激励约束机制不完善 　　国有企业集团实施财务总监委派制后，没有落实必要的约束和激励机制，使得财务总监和企业经营者会因为追求最大化经济利益而出现“合谋”问题。主要表现在：其一，奖惩措施没有同时落实，只有奖励，缺乏处罚，难以调动起财务总监的工作积极性。其二，在业绩考核中，当期考核与任期考核脱节，使得财务总监易出现追求短期效益的行为。其三，财务总监的业绩考核难以量化，在子公司业绩提升时，很难分清是财务总监的贡献还能经营者的功劳。 　　3.财务总监素质有待提高 　　我国企业财务总监的素质有待提高，在年龄、工作经历、职称、专业水平以及组织协调能力、分析判断能力、解决问题能力等方面略显不足。同时，财务总监不具备较高的道德素质，易被经营者拉拢，与经营者形成利益共同体，无法履行财务总监的职能。 　　4.财务总监存在失职风险 　　财务总监委派制是随着市场经济的发展进入到我国国有企业管理中，尚未出台有关明确财务总监地位和职权的法规条例，使得财务总监在执行工作中缺乏有力依据，同时也无法通过法规条例约束财务总监的行为，导致财务总监存在失职风险，难以对自身工作做到恪尽职守。 　　三、完善企业集团财务总监委派制的对策 　　针对上述国有企业集团在实施财务总监委派制中存在的不足，笔者建议应采取以下对策加以完善，使财务总监在被委派公司的经营决策中拥有话语权和监督权，成为公司经营决策的主动参与者和监管者，增强财务总监的风险提示作用。 　　1.重新定位财务总监职能 　　国有企业集团要合理界定财务总监的职责权限，处理好财务总监与企业经营者之间的关系，充分发挥财务总监委派制在监督管理国有资产中的重要作用。财务总监的职权包括：监督企业贯彻执行国家方针政策和财经法律法规，及时纠正和制止企业存在的违规操作、弄虚作假行为，并对集团母公司董事会作出相关报告；协助企业建立内部财务管理监督制度和会计监督制度，并将制度的执行情况及时报告给集团