《项目管理学》项目采购管理.pptx

第十章 项目采购管理第一节 项目采购管理概述第二节 规划采购管理第三节 项目采购管理的实施项目融资购买技术知识资金招聘采购外包外训 租赁物质资源人力资源第一节 项目供应管理概述 一、概念 项目的供应管理——项目的获取性供应管理。指的是在整个项目实施过程中，项目组织从外部寻求和供应各种项目所需资源的管理过程。 项目供应管理的目标是：及时、经济、稳定地保障项目的资源供应。有形采购招标采购非招标采购二、项目供应种类按采购方式分：公开竞争性招标有限竞争性招标询价供应直接签订合同自制或自己提供服务按采购对象分：物料采购工程采购咨询服务采购—— 无形采购供应管理决策自制决定外购决定外租决定外包决定制定供应计划品种-价格批量-供期供方-条件标准-流程实施供应计划交易实施管理实施询价谈判签署合同合同跟进收尾签约分权合同跟踪合同收尾文件归档三、项目供应管理的过程第二节 规划采购管理一、概念规划采购管理是确定项目采购需求和供应方式的文件。是整个供应过程的第一步。包括供应方式、供应预测成本、时间安排、各种供应的相互衔接、供应如何与项目的其他方面相协调等。规划采购管理主要回答以下6个（3W+3H）问题：供应什么（what）：适用性、通用性、可获得性、经济性 、规范性、可扩展性；何时供应（when） 从何处供应（who）如何供应 （how）供应多少 （how many）以何种价格供应（how much） 二、采购管理的根本决策 根据项目的资源需求计划，采购管理首先要确定，哪些资源由项目组织内部制作，哪些应当从外部获得。做出这一决策需要考虑以下几个因素：质量因素：对资源的选取首先要保证满足项目的质量要求。成本因素：外部获得资源，可以充分享受社会分工所带来的好处。选择专业技术水平高的供应商，可以在同等质量的条件下降低制造成本。工期因素：在同等质量条件下，虽然有时自制的成本较低，但是如果生产周期较长，有可能突破时间约束，那么即便多付出一些成本，也可以考虑从外部获得。 从外部获得资源，也有三种主要模式：外购、外租、外包。选取何种模式，也需要对各种因素进行综合考虑，其中最主要的是成本因素。外购：适合于通用性、标准化的资源。外租：适用于那些价格昂贵的耐用设备、不通用的特殊设备、或者短时间临时使用的设备。另外项目本身的特点也是考虑因素之一。外包：适于那些需要特殊工艺加工的非通用及非标准化资源。例：某学校教学仪器的供应质量成本时间综合自重50%30%20%将上述每行得分分别与权重相乘，然后加总得出每种资源获得方式的综合评分，然后根据计算得分多少评估优劣。从计算结果看出，外购获64分，为最佳方案；其次是租借，得60分，自制获49分，为最差方案。卖方风险高固定价格单位价格成本补偿浮动价格低风险高低风险风险买方三、采购管理中的合同按照支付方式的不同，采购合同一般可以分为四种类型： 固定价格合同：买卖双方按照洽谈条件锁定合同价格。买方风险最小，卖方风险最大。买方虽然成本风险小，但是质量风险大。单位价格合同：先商定单位价格，根据供货量或劳务量计算总价。仍旧对买方比较有利，质量风险相应降低；而卖方的风险也相对降低了。浮动价格合同：这种合同价格适用于两种情况项目所需资源供应具有季节性，需要随着淡旺季调整价格项目生命周期长，资源价格长期的走向具有不确定性成本补偿价格：以核定的生产成本为基准，外加一定比例或一定额度的利润。显然对卖方最为有利，所有的风险基本上由买方承担。对买方来说，虽然降低了质量的风险，仍需要对供应商或分包商生产的全过程紧密控制。最常见的成本补偿价格合同有三类：成本补偿计价模式计算公式核定成本+比例利润(成本加成合同）总价 = 核定成本 x（1 + 利润比例）对买方风险较大，无法限制卖方抬高成本的欲望核定成本+固定利润（成本加固定费合同） 总价 = 核定成本 + 定额利润成本与利润脱钩实际成本+奖励提成（成本加奖励合同）总价 = 实际成本 + 固定劳务费 +（估算成本 – 实际成本）x 奖励提成率合同总价封顶激励供应商想方设法降低成本例：一个办公室装修项目，业主与装修公司签订了成本加奖励的合同：成本估算10万元，其中包括额定劳务费1万元，节约成本奖励提成比例为15%。工程完工后，决算成本花了8万元。工程总价 = 80,000 + 10,000 + ( 100,000 – 80,000 ) x 15% = 93,000 元 业主工程总价实际花了93,000元，比原估算成本节约7,000元。而装修公司的实际劳务收入为93,000 – 80,000 = 13,000元，比额定劳务费增加了3,000元。发盘询价卖方1还盘讨价4谈判签约审批把关买方3供方评审2获得报价第三节 项目采购管理的实施 一、