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《企业资源规划实践》指南北京工商大学 文科实践中心周付安 netzfa@126.com 沙盘经营的三个阶段 开局阶段 是指第一年的经营方案，了解经营时长，了解评价方式（A分还是权益），设定开局的生产线数量、产品组合和市场开拓数量。 中间过渡阶段 是指第二、三年的经营方案。根据选单情况进行调整，主要是根据经营情况确定新建的生产线。 冲刺阶段 主要是四五年拓线方案，主要是为了冲刺做准备。 结束经营阶段 该阶段主要是指长短贷款全部拉满，快速结束当年。 主要职位描述 CEO：统筹全局、领导企业。 CFO：预算和报表，财务一般会配合CEO做预算，同时也会编制报表。 COO：采购和生产、一般兼顾操盘。 CMO：市场总监，投放广告及选单。 CIO：信息总监，提供对手信息，协助判断。 课程分数以A分排名计算计算公式：A分=结束年权益*（1+A/100） A分取自以下各项之和： 全自动生产线/柔性线 +10分/条 区域/国内/亚洲/国际 +10分/每个市场 ISO9K/ISO14K +10分/每项 P1、P2、P3、P4产品研发+10分/每种产品 写在前面的话： 产能是王道、权益是关键、预算是法宝。产品组合是王道中的王道。 沙盘制胜的公式：获胜=预算+博弈+调整+不犯错！ 写在前面的话： 产能是王道：生产线多者实战成绩就突出；关键时候，为了扩大产能，贴现厂房都是必要的； 权益是关键：为了保住某一年的权益，任何事情都可以做，停止研发、停止市场认证、停止ISO、少贴现，甚至可以停产以节省资金，以减少贴现； 预算是法宝：没有预算、必输无疑，尤其是前三年的预算； 产品组合是王道中的王道：市场对产品的需求量、产品的毛利、销售产品的广告费用、产品生产由于直接成本不同造成的贷款利息不同、某产品参与竞争的公司数量、某市场参与竞争的公司数量。多种矛盾因素最终导致产品组合是王道中的王道。 写在前面的话： 前期必须保住权益，有权益才能保证贷款额度，才不会陷入财务危机； 前期市场总是比较紧张，韬光养晦是个比较中庸的选择； 前三年必须保住权益，保住权益就是保住后期冲刺的希望； 后几年一定要谋发展，没有产能一切都是浮云； 预算方案实际上就是做好框架设计、方案应该是可变可调整的，实战中要不断地修正、微调预算方案； 博弈中没有必胜者，剑走偏锋也往往能走出一条光明大道； 写在前面的话： 市场宽松的情况下，70M的开局方案做到第6年可以做到280的权益，甚至可以接近300M.一般在班级比赛中249就可以稳妥拿到冠军，欲进入第一集团，权益必须达到200以上。 没有任何一种方案是必胜的方案，也没有一个方案是保证拿到前三名的方案。市场不同，竞争对手不同，方案就不同。生搬硬套诸如校队的模型、他人的方案，往往会以破产结束。 全局战略 市场营销战略 生产战略 研究与产品开发战略 财务战略 竞争对手信息分析战略 如何制定战略规划 首先进行市场分析，市场分析包括产品数量分析、产品毛利润分析、平均获得销售量分析、全市场产品数量分析、全市场产品价格分析、ISO订单所占比例分析。这个过程就是认清市场中“金牛产品” “瘦狗产品”的过程。 根据对市场的分析，规划经营团队的产品组合方案，以何种产品开局，何时扩展新的市场和生产新产品。产能是王道、产品组合是王道中的王道。产品组合规划的过程就是战略规划的过程，同时需要财务的支持。 根据战略规划的开局方案，单产品/双产品/三产品/四产品，开局方案一般是指前两年的经营方案，前两年开局方案一是要保住权益不低于40以下，二是迅速看清市场格局，调整战略规划，为中期扩能和后面的冲刺做准备。 在确定开局方案后，根据第一年的经营结果，例如分析各个对手的产能状况和产品类型（可从资产负债表、间谍、综合费用表进行分析），确定第二年的广告方案。 根据第二年的拿单情况，计算出第二年的权益。调整规划，制定第二年的决策。以此类推，调整以后各年份的经营决策。 如何做好市场营销 原则：市场为产能服务，争取利益最大化； 做好市场的详细分析，分析数据时时在手； 研究销售订单； 研究选单规则、吃透选单规则； 选择策略：市场老大策略OR打酱油策略；多轮选单策略OR单轮选单策略；数量大OR单价高策略；集中市场OR分散市场策略。 分析对手。间谍如何用？资产负债表如何用？ISO如何利用？前期主要为什么要把主要精力放在看产线？后期为何要把主要精力放在看库存。 市场分析是各项决策的依据 总体战略 产品组合 生产线转产 每年的广告投放 重点市场、重点产品 市场老大策略 市场分析（举例） 厂房 厂房和生产线生死相依、不离不弃；（例如建立在大厂房中的生产线不能转移到小厂房中） 厂房可租可买，可