从胡雪岩、曾国藩那里学不到执行：中国企业为什么缺乏核心竞争力？.doc

为什么无数人拥有卓越的智慧，却只少数人获得了成功？为什么无数企业拥有伟大的构想,却只有少数公司获得了成功？ -- 题记 执行力系列文章之一 从胡雪岩、曾国藩那里学不到执行： ―――中国企业为什么缺乏核心竞争力？ 　　　　　　　　　 当我们习惯了太多昙花一现的明星公司之后，我们异常渴望中国能够出现一批能够持续增长的公司。但我们也很清楚，如果我们的企业做大做强不是建立在核心竞争力的基础上，那么，持续的梦想终就是个梦想而已。 为什么中国企业热衷于做“大”，却无法基于核心竞争力做“长”？ 为什么中国相当多的明星公司都缺少核心竞争力？首先我们先明确一下什么是核心竞争力。核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力。两者的有机组合构成了完整的核心竞争力，用一句话来概括，核心竞争力就是企业集体学习能力。 如果从这种定义出发，就会发现到目前为止，中国大部分企业的成功，大都是企业家精神的成功，特别是在改革的早期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。 但这一切并不是企业拥有核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。 道理很简单，企业家的创新精神与企业的“组织与制度能力”，也就是所谓企业家能力与企业能力并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集体化的力量，只有这两者的有机融合才能形成企业核心竞争力。 但实际上这两者的融合并不是自然形成的。所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，也不必然形成它们的核心竞争力。 换句话说，光是企业家精神的成功，获得的是企业的比较竞争优势，即由于你的创新或抓住了某些独特机会或资源，会使你比别人强，但并不会必然地使你拥有持续竞争优势。持续竞争优势唯一的来源是拥有核心竞争力，因为核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，同时不再信赖某个人而是信赖企业制度性组织性的能力，这是“独特的能力”之所以能够支撑企业持续的原因。 这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力，因此凡是基于资源，设备获得的优势，凡是基于权力获得的关系或整合，都不能作为核心竞争能力。 核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等。根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的。 懂得这点区别对那些热衷于从销售额上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”。这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。 为什么从胡雪岩、曾国藩那里学不到核心竞争力 中国相当一批明星企业家热衷于学习胡雪岩、曾国藩，在业界已经不是什么秘密。为什么他们会热衷于学习这些“权谋高手”，我觉得其中很大的原因就在于，中国人在骨子里或多或少仍然受着传统文化的影响，所以，学习这些“权谋高手”高手就能帮助他们“有效”的解决问题。 但可能令他们想不到的是，这种做法的“有效”性却只是一种短期高效，长期就会无效甚至有害。在这里我们可以简单地举几个例子。 第一、胡雪岩、曾国藩“经典”做法背后的“人治文化” 大家都知道中国是一个农业为主的国家，或者说，传统文化基本是一个建立在人身依附关系上的“人治”文化。 “人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。可我们都知道现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”。我曾经听到一个老总跟我讲过一个故事，他说他对下面的一个人非常看重，在各种事情的处理上，他们都配合的特别好。但是那个下属总是说他不信任自己。为什么呢？最后这个下属说了：“你看看我跟了你差不多十年了，