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PAGE PAGE 3 第一章 供應鏈管理緒論 何謂供應鏈管理？ 今日全球市場猛烈之競爭、導入壽命週期短之產品以及強調顧客期望等因素迫使企業界大量投入並專注於供應鏈。這種情況，伴隨著通訊與運輸科技（如：行動科技與隔日配送）之持續進展，已經促使供應鏈的演變及應用科技來管理。 在典型的供應鏈中，原物料採購、成品在一個或多個工廠生產、運送到倉儲做短暫儲存、再配送到零售點或顧客手中。因而，為減低成本及改善服務水準，有效的供應鏈策略必須考慮到在供應鏈中不同層級之間的互動關係。這種供應鏈，特別稱為物流網路，包含供應商、製造中心、倉儲、物流中心及零售點，同時又涵蓋上述設施之間流動的原物料、在製品存貨及終端產品。 在本書中，吾人將呈現並闡釋各種觀念、深入見解、實務工具及決策支援系統，這些對於如何有效管理供應鏈是相當重要。但是，何謂真正的供應鏈管理？吾人將定義如下： 供應鏈管理是一套探討方法，用來有效的整合供應商、製造廠商、倉儲及零售店，因此商品可以在適時、適地、適量下生產配送，達到最小化整體系統成本，同時滿足服務水準之需求。 這種定義延伸出幾個觀察事實。首先，供應鏈管理考慮到所有影響成本的設施及在促使產品迎合顧客需求中扮演重要角色，整個流程是從供應商、製造設施，經由倉儲和物流中心到零售店或批發商。事實上，在某些供應鏈分析中，必須要考慮到供應商的供應商和顧客的顧客，因為它們對於供應鏈的績效有相當之影響。 其次是，供應鏈管理的目標是要整個系統有效率且成本有效益的，達到整體系統成本最小化，包括原物料、在製品及成品的運輸、配送到存貨。所以，其強調的不只是簡單的最小化運輸成本或減低存貨，而且是採取系統化探討方式來管理供應鏈。 最後，因為供應鏈管理圍繞著如何有效整合供應商、製造商、倉儲及零售店，當然涵括公司內許多階層的活動，從策略層面經技術層面到作業層面。 當然，一個自然的問題是供應鏈管理和物流管理之間的不同點是什麼？很驚訝的是，雖然這個答案是看誰在處理這種議題而不同，吾人實在無法區分出物流管理和供應鏈管理之不同。事實上，吾人對於供應鏈管理之定義相當類似於美國物流管理委員會對於物流管理之定義： 物流管理即為一種過程，包括規劃、實施和管制原物料、半成品、成品及相關資訊從上游原點到下游消費點之有效率、成本有效益的流動和儲存，其目的是迎合顧客需求。 這兩種定義都強調供應鏈中不同組合的整合。事實上，只有透過供應鏈的整合，該公司才能顯著的減低成本並改善服務水準。不幸的是，供應鏈整合相當困難，有兩個主要原因： 供應鏈中不同的設施可能有不同的相互衝突的目標。例如，供應鏈通常希望製造廠商本身能承諾採購大量穩定的貨品且有彈性的交貨日期。不幸的是，縱使大部分的製造廠商願意規劃持久的生產方式，它們也需要有彈性的面對處理顧客之需求和不斷變動之需求量。所以，供應商的目標和製造廠商的彈性期望是直接衝突的。其實，因為生產決策的制定通常是在沒有精確顧客需求的資訊下進行，製造廠商對於調整供應和需求的能力大部分取決於一旦需求資訊傳進來時能改變供應數量的能力。同樣的，製造廠商大量批貨生產的目標通常和倉儲及物流中心減低存貨之目標相衝突。更糟的是，後者關於減低存貨成本的目標通常會引起運輸成本之增加。 供應鏈是一種隨時間運作的動態系統。實際上，不只是顧客需求和供應商能力隨時間在改變，而且供應鏈關係也隨時間在轉變。例如，當顧客力量增強時，就會有增強的壓力指向製造廠商和供應商來生產許多高品質多樣化的產品，最後導致生產客製化產品。而且，縱使在顧客對於某特定產品的需求沒有很大變動，其存貨和欠貨量水準也會在供應鏈之間起伏不定。為展現此項議題，可以從圖1.2中看出，在典型的供應鏈中，通路商對於工廠的訂單量遠超過其下游零售店的需求。 例1.1.1 韓國一家電子產品製造商正面臨其只有70％服務水準的問題，換言之，只有70％的訂單能夠準時交貨。另一方面，其存貨持續堆積，大部分產品都不是市場需要的，該製造廠商的存貨周轉率，即製造廠商主要倉儲中出貨量對平均存貨量之比值，大約是4次。然而，在電子產業中，領先公司的存貨周轉率都超過每年9次。如果這家韓國製造廠商能將其存貨周轉率提升到這種水準，必能有效的減少其存貨水準。該製造廠商因設法尋找新的策略，期能使其服務水準在未來3年達到99％，同時能夠顯著的降低存貨水準及成本。 就在幾年前，大多數分析家都會說這兩種目標，即改善服務和存貨水準，不可能同時達成。事實上，傳統的存貨理論告訴我們，要增加服務水準的話，公司必須增加其存貨及成本。很驚訝的是，最近在資訊和通訊科技之發展，再加上供應鏈策略之深入瞭解，已經導致創新的探討方法，允許公司可以同時改善這兩種目標。 1.2 為何要供應鏈管理？ 在1980年代中，許多公司已發現新的製造科技與策略，可以使公司減低成本，並且在不同市場中