黄海波《从怡亚通看供应链管理》-xxxx0728.pptVIP

24节气系列讲座之从怡亚通看供应链管理 黄海波 2013/07/28 IV IV 讲师简介：黄海波 和君咨询集团高级咨询师，中国质量认证中心审查员、华为前高级品类采购经理 2003年浙江大学毕业后进入工信部电子第五研究所，4年产品认证和工厂体系审查经验，任高级工程师 2008年进入深圳华为技术有限公司，3年供应链、采购项目管理经验，任高级品类采购经理、西非地区部采购评审委员 2012年，加盟和君咨询 曾经服务的主要客户 美的集团 深圳华为技术有限公司 溪石集团 陕西红杉能源集团 国昌天宇集团 目录 供应链简述 走进怡亚通 怡亚通的成功剖析 怡亚通的盈利模式剖析 启发和思考 什么是供应链？ 在《世界是平的》这本“全球化”教科书中，作者Thomas L. Friedman 提出了“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。 供应链：在人类社会开始出现分工和交换时就已经存在，现代意义的供应链则更复杂，它是一个以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的一条链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流（简称“四流”）建立起紧密但形式各异的联系 什么是供应链管理？ 供应链管理：通过对各环节间的商流、物流、信息流、资金流进行设计、规划、控制和优化，简化了中间环节，提高了上游对消费者需求的响应速度，使各节点企业同步协调运行，整个链条运行更顺畅和更具效率。而供应链管理商亦借助对“四流”的管理与企业供应链系统实现无缝连接，通过提供各式增值服务，与供应链各方结成利益共同体，分享成本下降带来的利润提升。 供应链管理发展趋势：从“1”到“N”的协同运作，实现整条供应链价值的帕累托最优 市场竞争越来越激烈，企业面临着不断变化的市场需求及降低成本、缩短交货期、提高质量并改进服务的压力。 原来各自为营的企业逐渐意识到，要在竞争激烈的市场中生存下来，必须与供应链上其它企业通过实现核心能力优势互补，建立合作联盟关系，并且在一种跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来（即从“1”家企业单打独斗到“N”家企业的协同运作），从而才能更好的适应激烈的市场竞争，市场竞争已演变为供应链与供应链间的竞争。 供应链管理发展趋势：供应链管理外包，企业获取竞争优势的战略选择 据国外相关机构调查显示，一家企业的物流成本占到其销售收入的7%至16%，物流投资占企业净产值的10%至35%。通过降低物流成本为企业提供第三利润源已得到广泛认可，有愈来愈多的企业已将非核心业务的职能物流外包给专业的物流服务商，专注发展自身具备核心竞争力的业务。世界500 强企业中多数保持强盛的关键是只专注于核心业务，即产品研发和市场销售，而将其他环节外包给专业的服务商。 供应 链管理 一站式物流服务 提供价值增值服务 （包装、方案设计等） 基本服务 （如运输、配送、仓储服务） 伙伴型 契约型 契约型 交易型 价值小 价值大 公司业绩与价值高于金字塔下方公司3-5倍 供应链管理发展趋势：一站式供应链管理服务 一站式供应链管理服务：就是围绕核心企业，从原材料采购，到制成中间及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、经销商、零售商，直到最终用户连成了一个整体，全方位地为链条上的“N”个企业提供服务，发挥“N”个企业的协同优势，使得整个链条运行更顺畅，效率更高，从而实现供应链价值最优化，并从中分享利润。 目前服务的400多家知名企业中，世界500 强企业有30 余家。公司曾入选《福布斯》“中国顶尖企业榜”，及获评《21 世纪》“中国最佳商业模式”等。 。。。。。。 目录 供应链简述 走进怡亚通 怡亚通成功的剖析 怡亚通盈利模式的剖析 启发和思考 媒体曾经这么评论的“它是一家四不象的公司” 没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生； 也不像一家典型的供应链服务提供商。UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机(全球航空公司排名第9位)，在102个国家和地区的占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆自己货车都没有，更不用说飞机和银行了。 媒体也曾经这么说“它是商业丛林里的一个新物种” 近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。 不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其