绩效管理高层沟通28日幻灯片.pptVIP

重庆渝安创新科技(集团)有限公司绩效管理整体解决方案——高层沟通—— 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 公司对绩效管理的困惑与期望 通过绩效管理解决什么问题——公司面临的问题 1、战略管理职能缺失，战略管理制定缺乏科学 性和系统性 2、集团战略和事业部战略定位不明晰，宣传不 到位 3、事业部战略和职能部门战略缺失，集团战略 缺乏有效支撑 4、集团管控模式单一，高层管理者角色定位普 遍向下倾斜 5、人力资源职能严重缺失，从部门定位和员工 素质上难以保证人力资源工作有效开展 6、公司中高层和专业、职能管理人员素质整体 偏低，难以支撑集团的发展要求 7、绩效管理体系不完善，业绩压力传递断层导 致企业管理效率很难大幅提高 8、缺乏完善有效的薪酬福利体系做保障，员工 整体积极性不高 通过绩效管理解决什么——让公司战略发挥实效 解决第一层面问题在于确定战略的评估标准 解决第二层面问题在于选择适宜工具整合有限资源聚焦战略，而解决第三层面问题则需培育执行性文化，建立良好的学习与成长氛围 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 总体上讲，公司绩效管理体系功能不完备，虽然公司也在推行业务单元和个人的绩效考核， 公司缺乏系统的绩效管理体系主要体现在两个方面： 一是功能缺失：绩效管理是由目标设定、扫除障碍、绩效考核、激励与沟通四个环节组成，目前公司基本具备一级部门目标设定、绩效考核两个环节，其他两个环节功能缺失或弱化，特别是过程的监控与管理、绩效考核结果的沟通与激励反馈； 二是缺乏系统、统一、规范的运作流程和组织部门。 而且目前的考核体系在考核对象、考核指标、考核周期及考核结果等方面存在问题，难以实现对员工工作绩效的有效评价和改善工作绩效的目的 同时最为重要的是考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划，未能对战略目标的实现和持续改进提供资源支持 目前人力资源部对绩效管理的参与度低，而且考核结果运用单一，没有与员工的职位调配、升迁、培训发展的等挂钩；缺乏对员工的辅导、绩效面谈和员工绩效改进计划 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 建立渝安绩效管理体系的建议 模型一：经济责任制与目标管理的结合——经营（管理）目标责任制 模型一：经济责任制与目标管理的结合 ——目标责任制 模型二：基于平衡记分卡（ＢＳＣ）的战略性绩效管理系统 平衡记分卡的特点 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品预研投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流动率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润、销售收入 长期－研发周期、赢利能力、客户满意度、员工能力与素质 平衡记分卡的内在逻辑： 平衡计分卡的四个纬度（战略目标分解模型）：紧紧围绕企业的发展战略目标，分四大类来设计各岗位的考核指标，使考核体系更完善，考核指标更易于量化 从横向上讲，平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 从纵向上讲，通过ＢＳＣ将公司战略目标由上而下逐级分解，通过由下而上汇总业绩,最终实现企业的战略目标 平衡记分卡－财务类指标阐释 对公司股东来说哪些财务目标是最重要的 哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功 注意：设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些财务目标最适合公司的战略。 平衡记分卡－客户类指标阐释 我们对目标市场提供的价值定位是什么 哪些目标最清楚地反映了我们对客户的承诺 如果成功兑现了这些承诺，我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效 平衡记分卡－内部营运类指标阐释 企业流程类别包括：创新流程、销售和市场营销流程、运营、供应链和生产流程、分销商关系管理流程、客户服务流程等。 关键流程界定：成本？周期？质量？ 内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在企业和公共服务企业重要性尤其突出 创新机制－－建立企业的预研体系，确定产品创新的方向、投入来增加新的业务增长点 供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等 平衡记分卡－学习与发展类指标阐释 平衡记分