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全面深化改革背景下市级台管理新架构路径研究 　　摘 要 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制及创新，以期高效地达到既定组织目标的过程。随着自媒体和移动互联时代的到来，传统媒体面临着越来越多的生存和发展压力，特别是文化体制改革后的市级广播电视台处于央视、各大卫视和数不胜数新媒体的多面夹击中，唯有深化改革大胆创新体制机制，才能在激烈的媒体竞争和市场竞争中赢得发展先机。本文以市级台为例，从文化体制改革后的发展现状及普遍存在的共性问题入手，探讨全面深化改革背景下市级台管理新架构和新路径的建立。 　　关键词 深化改革;市级台;管理创新;路径研究 　　中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 2096-0360（2015）09-0046-03 　　1 市级广播电视台发展现状及普遍存在的共性问题 　　进入21世纪以来，安徽省市级广播电视台先后经历了两轮文化体制改革。第一轮是在2000年左右，原有线广播电视台转企改制为广电信息股份有限公司，专门负责数字电视的有线转播，而原有线台采编人员全部合并到市电视台。第二轮是2010年前后，市电视台、广播电台、广电报社（或教育电视台）三家单位合并成立新的市级广播电视台，机构也从副县级升格为正县级事业单位。两轮文化体制改革都是在党委政府的主导下推动完成的，目的是整合广电媒体资源，做强事业做大产业。然而改革也留下了一些后遗症，改革在广电内部很多领域并没有形成“1+12”的效果。 　　1.1 机构设置缺乏论证，历史遗留问题难解 　　据了解，从安徽省范围来看，文化体制改革后的市级广播电视台机构设置并没有统一的标准，可以说没有两家市级台机构设置是完全相同的。合并后的机构设置由于地方各自为政，缺乏科学论证，造成了很多历史遗留问题难解。以某市广电台为例，目前经过地方编办批复的台二级机构共有八个部门，分别是新闻中心、社教中心、技术中心、文化产业发展中心、广告中心、办公室、总编室、人事财务部。然而在实际运作中，文产中心空无一人且没有任何具体事务，新闻中心却占据全台职工总数的1/3，广播和电视、民生和时政、内宣和外宣、采访和发稿以及广电网站全部交织在一起，事务庞杂且矛盾重重。另外广播频率、广电报社、广电传媒公司等实际运行的部门并没有列在编办的文件中，造成了法定批复和实际工作的脱节。名不正则言不顺，凡此种种对于中层干部的稳定和广电工作的推动极为不利。 　　1.2 岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出 　　过去几家法人单位合并带来的第二个弊端就是岗位管理相对复杂，同工同酬矛盾突出。以某市广电台为例，过去电视台、广播电台、广电报社三家单位独立运作，单位支出和经营收入挂钩，职工绩效和工作量及劳动强度匹配。原来的广播电台所有频率运作采取总监负责制。除了上缴台里一定数量经营承包费外，日常运作及人力成本全部由频率自主经营，员工收入上不封顶下不保底。同样依靠自主承包经营广电报社基本上也能实现自负盈亏。由于电视媒体的比较优势，过去电视台职工收入相对较高。然而文化体制改革后，不论是广播、电视、还是广电报，大家合并后都在同一个锅里吃饭，自然而然就造成了同工不同酬现象。但是如果一刀切拉平收入，不分工种的同工同酬，又造成了不同劳动量和劳动强度的岗位一起吃“大锅饭”的现象。媒体生产和运作流程相对复杂，再加上体制内的在编人员和体制外聘用人员工资待遇的实际差别，造成了相同岗位同工不同酬或者不同岗位共吃“大锅饭’现象的普遍存在。 　　1.3 广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻 　　近年来随着互联网媒体的方兴未艾和移动互联的蓬勃兴起，传统媒体受到了严重的冲击。尤其是市级台广告经营普遍滑坡，生存压力愈加严峻。以某市广电台为例，2010年至2012年，电视广告对外承包每年按照10%的增长，到2012年底实现了1400万元的经营目标。然而从2013年开始至今，电视广告一直处于滑坡摇摆阶段，先后经历了本台职工承包经营、委托专业广告公司代理经营等不同方式，年广告收入始终在1000万元左右徘徊，最差的时候广告承包商平均每月进账仅维持在10多万的水平。同样广播频率和广电报社的经营也不容乐观，连续几年处于亏损状态，而合并后“吃大锅饭”的体制在一定程度上也灭杀了经营者（管理者）扭亏为盈的原动力。文化体制改革后的广电台拥有近两百个职工，每月工资奖金及运行支出至少需要80万元，如果广告经营始终举步维艰，对全台的生存都是个严峻的挑战，更别说进一步做强事业做大产业了。 　　1.4 体制机制严重滞后，改革创新缺乏活力 　　文化体制改革的目的是整合资源，形成“1+12”的合力效果，然而体制机制的严重滞后，不仅没有给广电媒体改革带来发展的活