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关于招聘文献综述 在竞争日趋严峻的今天，人才的选拔与管理已逐渐成为企业生存与发展的关键，只有拥有更多更好的人才，企业在竞争中才能取得主动，赢得未来。而作为人力资源管理最基本的职能之一，招聘工作正是肩负着这种人才录用的极为重要的使命。为此，笔者通过阅读大量期刊文献，从招聘定义与意义界定、招聘模式与方法阐述，招聘现状与问题探析三个方面，对国内外关于招聘管理的研究进行了归纳整理。一、招聘定义与意义界定国内外学者对于招聘的认识及其对于企业人力资源管理的意义界定有很多，笔者仔细阅读后将其划分成了三大类。1.基于人岗匹配角度曹亚克，王博，白晓鸽等学者（2004）认为所谓招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上的过程。与此相近，商敏（2004）将员工招聘看做是人力资源管理工作的一项基本内容，企业通过这项工作，可以为特定的岗位配置符合一定要求的工作人员。而能否将符合企业各项工作要求且有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是企业人力资源管理持续有效进行的根本所在。相对于国内，外国学者EdwardLazear（爱德华·拉齐尔）认为，招聘与雇佣是指根据预先制定的招募、用人、报酬等标准，通过一系列活动，能够使企业以最低的成本吸引、筛选到高质量的、喜欢该工作又适合该职务的求职者的过程。2.基于企业发展角度从企业的角度看待招聘，吴志明（2006）认为员工招聘是企业人力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营。此外，学者彭朝晖不仅强调招聘活动是企业人力资源管理的起点，还强调招聘过程中表现出来的企业形象是企业人力资源管理状况和企业整体面貌的缩影，管理者应重视招聘行为对企业形象的影响。而国外专家JamerA.F.stoner（詹姆斯.斯通纳）则从人才库的角度看待招聘，认为招聘就是以人力资源管理计划为依据，建立充足的备选人才库，以在需要时可以从中选拔合适的人才。3.基于其他特殊角度——消费者视角除了以上两个方面，Luis.R.Gomez-Mejia（戈麦斯-麦加）， David.B.Balkin（巴尔金）， Robert.L.Cardy（卡迪），还提出在当今竞争激烈的时代，组织在招募活动中应建立消费者驱动理念。如同消费者购买商品和服务一样，应聘者决定购买的是一个组织对外开放、供有意者决策的岗位和职务。把求职者当成消费者来看待，将帮助招募者创造最大化的、应聘者愿意并购买组织和岗位的机会。二、招聘模式与方法阐述近年来，国内外学者一直在寻求更好更高效的招聘方法，例如基本的资料筛选法、访谈法、测验法、评价中心法等，但除此之外，新型招聘方法也在悄然而生，改变着招聘的格局。1.国内对招聘模式的提出学者樊宏（2007）综合出了三位一体的招聘模式：通过采用相关人力资源的测量技术，提炼出组织、团队和岗位要求的关键衡量指标，评估应聘者与组织、团队和岗位的匹配度，以达到全方位考察应聘者是否可用、是否好用和是否长期可用的招聘模式。这种模式共分三层，第一层面是个人-工作匹配（person-job fit），主要考察应聘者拥有的知识、技能与经验成果等是否满足岗位要求；第二层面是个人-团队匹配（person-team fit），主要考察入职员工的个性特点、目标与用人部门的领导及同事的性格、目标等的同质性或异质性；第三层面是个人-组织匹配（person-organization fit），主要考察应聘者的价值观、态度等特点与企业的文化、价值观是否匹配。2.国外对招聘方法的创新美国学者杰夫·斯玛特兰迪·斯特里特在《聘谁》一书中，总结了聘任A级选手的“A级招聘法”，该方法是一个有效的完整体系，其涵盖了四个阶段：填制记分卡、物色、考察以及说服。斯特里特指出，招聘的第一步是填写招聘记分卡，明确提出岗位的使命、要完成的成果以及所需的能力。招聘的第二步是物色优秀的潜在员工，物色的方式包括他人推荐、猎头公司推荐和调研员发现。在物色到了优秀的人员之后，招聘的第三步就是选拔其中合适的员工，选拔分为多个步骤，有筛选面试，有升级面试，有专项面试，而面试之后不可缺少的一步就是咨询证明人，确保信息的正确与完整。值得注意的是，真正优秀的员工一定会有很多企业竞相追逐，因此招聘的第四步还包括说服，说服其加入公司的行列。另外，FrankL.Schmidt（弗兰克.施密特）和JohnE.Hunter（约翰·亨特）在1998年的一项研究总结了近20年的人事选拔研究实践，发现了多种人事选拔方法或方法组合，并对其预测效度进行了分析。包括：总体思维能力法——通过标准化的心理测量工具（如16PF、大五人格测验等）获得可靠信息。招聘访谈——可