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关于我国企业预算管理探讨 　　【摘要】自20世纪90年代开始，我国许多大型企业在其企业管理活动中也开始使用预算管理这一工具。正确运用预算管理，提高企业的管理水平，真正把我国企业做大做强，仍然是当前我国企业特别是企业集团管理活动中的重要课题。本文将分析企业实施预算管理中存在的问题，并提出完善我国企业集团预算管理的措施。 　　【关键词】企业集团；预算管理体系；预算管理模式 　　1、我国企业预算管理概述 　　预算管理是企业管理控制的一种丰要方法，也是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。预算管理从最初只具有计划、协调生产发展的功能，逐渐发展成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业管理系统的核心位置。当今世界上发达国家中大多数具有一定规模的企业都接受并坚持运用这一管理模式。 　　2、我国企业实施预算管理存在的问题 　　2.1预算管理体系不够健全 　　2.1.1预算编制体系不够合理 　　编制方法和编制流程的选择不科学，从而影响了整体预算的科学性、合理性。传统的预算编制基础过分依赖历史数据，从而不能使预算和计划在更大程度上消除历史数据中的偶然性和异常因素，这对预算的标准作用相当不利。 　　2.1.2预算控制没有落到实处 　　重预算编制，轻预算控制。实际中许多单位在预算管理过程中都不同程度的存在预算总额控制严、预算考核兑现严、实施过程控制松的“两严一松”现象。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效的对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。 　　2.2预算管理模式不够科学 　　目前我国企业一般采用“上下结合，分级编制，逐级汇总的预算编制程序，在这样的程序下，预算编制委员会希望预算指标定的较高一些，以促使企业整体指标的顺利完成，而预算执行单位则希望指标定的低一些减轻自身压力，以便在相同付出的情况下得到更多的回报。如销售部门自己制定预算，通常会把销售目标定位在最容易实现的水平上，显然这一水平不能给企业带来最佳经济效益，高层管理者是不会满意的。以利润预算为例，当利润预算成为绩效考核的标准时，就会出现一种矛盾：如果管理层知道利润预算编制过程中批露的信息会在绩效考核中用到，那么，他们就会力争让利润预算目标变得宽松一点，使自己最终得到一个满意的评价。这样做的不良后果就是使信息虚假，并最终妨碍企业发展战略的实施。因此，在我国企业集团预算管理实施过程中存在着严重的博弈行为。 　　3、我国企业预算管理存在问题的解决措施 　　3.1针对预算管理体系存在问题的对策 　　3.1.1完善预算组织体系，构建多层级的预算管理体系 　　企业集团的预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，是否完备是预算管理能否成功的必要条件和关键环节，其要素必须含盖包括企业董事长、总经理、相关部门主管在内的预算管理委员会、包括企业集团各责任单位丰管的预算专职部门、包括企业各执行部门在内的预算责任网络，只有调动方方面面积极主动的配合，才能使预算管理真正落到实处，发挥其应有作用。 　　3.1.2完善预算编制体系 　　采取固定预算与弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算相结合的预算编制方法，上下结合的预算编制流程，科学合理的完善预算编制体系。 　　3.1.3加强预算控制 　　采用预算紧控制的方法，利用已建立起来的完备的预算控制体系合理预算控制，关键是要有相应的管理政策保证预算控制体系高效实施。通过考核和奖惩机制的建立确保预算落实到位，激发企业员工的积极性、主动性和创造性，保证预算任务顺利完成，实现企业的经营目标。我国企业重视预算控制的同时，也应该对与预算配套的奖惩机制的建立和实施给予重视。健全相关制度，确保预算的实施。预算管理是一种系统管理，企业必须建立全方位的预算保障制度。 　　3.1.4严格预算控制与考评，完善激励机制 　　在预算管理工作中，预算考评与激励作用也是不可忽视的。进行预算管理工作应根据企业预算管理的目标，同时结合各单位、各部门管理人员店位的职责及权利的划分，自上而下，层层分解预算管理的目标，设置重点业务的具体的指标目标同时兼顾一般业务，将预算管理工作的职责落实到具体的店位、人员，每个店位及人员所承担的责任应清晰明了，如果在预算管理的某个环节出现了偏差可以根据对应的责任人来落实问题出现的原因。 　　3.2针对预算管理模式存在问题的对策 　　3.2.1进一步明确预算导向 　　任何预算存在都是以明确的预期实现目标为前题的，而预期实现目标除了必须清楚明了之外还必须深入人心，使企业的领导员工都能深入了解，这样才有利于其发挥导向作用。因此，预算不光是要制定合理，更要加大宣传。 　　3.2.2合理调整预算起点 　　预算起点是预算编制过程中