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ITIL如何落地 　　IT技术的发展对现代企业产生了深远的影响。企业信息化建设越深入，信息系统的规模越大，业务对IT系统的依赖性也越大，由此对IT服务的要求越高，如何对繁多的IT技术进行有效的管理，最大程度地利用企业现有资源，充分发挥IT技术的作用，成为企业在市场竞争中获胜的关键，IT服务管理由此应运而生。作为在IT服务管理方面通用的事实标准，ITIL得到了越来越多企业的认可，纷纷将它引入以提升企业IT服务的水平和效率，但多数企业为此花费了大量成本后却发现远未达到预期的目标。 　　 　　IT服务管理（ITSM，IT Service Management）是一种最初被称之为IT管理的、以流程和服务为中心的管理方法，它的目标就是要改进IT服务的质量。许多政府机构、标准组织、行业协会和企业根据各自的情况和对IT服务管理的理解，开发了自己的IT服务管理方法和标准。由英国CCTA（中央计算机和电信局）于20世纪80年代末开发的一套针对IT 行业的服务管理标准库，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library），在全球得到了广泛的应用和认可，目前已经成为业界普遍采用的IT服务管理的实际标准及最佳实践指南。对于企业来说，实施ITIL的最大意义在于把IT与业务紧密地结合起来，从而实现企业IT投资回报的最大化。 　　ITIL自发布以来经历了三个主要的版本，ITIL v1主要是基于职能型的实践，ITIL v2主要是基于流程型的实践，ITIL v3整合了v1与v2的精华，主要强调ITIL 最佳实践的执行支持，以及在改善过程中需要注意的细节。 　　 　　实施ITIL面临的问题 　　 　　企业在引入ITIL时，往往把它当做一剂“万灵药”，希望能医治百病，并简单地认为只要上一套软件，投入一些人力和物力就万事大吉，但在真正实施和推广的过程中，却发现困难重重，阻碍一大堆，不但医不好病，反而越治越乱，成为众矢之的，远不像最初所想的那样容易。深入分析其中的原因，主要有如下几个方面。 　　1. 前期准备不足 　　在准备上马之前，缺少对ITIL的宣传和相应的培训，员工普遍对ITIL的认知不足，感受不到它所带来的益处，导致在真正实施和推广时，无法得到员工的认同和支持，阻力重重。一个简单例子是，在没有ITIL时，一个事件发生后处理人员根据个人经验就可以进行处理，而在有了ITIL后，却要记录很多信息，走相关的评估和审批流程，如果员工未充分认识和理解之所以这样做的意义，员工就不会愿意接受。 　　2. 计划过于宏伟 　　企业在制定ITIL实施计划时，往往一厢情愿地认为既然ITIL的作用如此之大，那就把计划做得宏伟些，做大做全，一鼓作气拿下所有的内容。但在真正实施和推广的过程中，却发现问题层出不穷，在员工的抵触甚至是“反抗”之下，乱了阵脚。为求进度一味地妥协退让，放弃原有的目标，最终结果要么收效甚微，与预期相差甚远，要么流于形式，起不到应有作用。 　　3. 流程设计脱离实际 　　在设计服务流程时实行“拿来主义”，认为只有严格遵照ITIL才是最好的，才够“标准”，即使与实际的流程严重冲突，也一味地要求使用者服从于这个标准，导致为流程而流程，看似完美无缺，实则中看不中用，完全脱离于实际。员工完全对这样的“完美”流程不认同，抵制情绪强烈，根本无法真正运转起来，结果可想而知。 　　4. 无考核机制 　　ITIL的推行仅靠正面的宣传和推广，无相应的考核机制对员工使用程度和效果进行量化的考核。对于不愿改变工作模式，甚至抵触ITIL的员工没有约束和强制措施；而对于积极参与、遵照服务流程规范工作的员工也没有任何的激励措施，导致花费巨大成本制定出的服务流程流于形式，逐渐成为摆设。 　　5. 无知识的积累沉淀 　　对IT运维中已解决事件的解决方法没有进行总结形成知识积累沉淀，等到类似事件再次发生时，没有已有的解决方案可参考，解决过程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的优势无法得到具体体现，导致员工对ITIL的期望值降低，使用的积极性也会大大受挫。 　　 　　ITIL实施经验及建议 　　 　　ITIL是一套IT服务管理的方法论，它来源于实践，是从众多企业在IT服务管理方面的成熟和优秀实践中提炼而来，具有一定的抽象性；在应用时不能生搬硬套，应根据企业的具体情况加以必要的调整和改进，并制定出一套行之有效的实施和推广措施，才能让它焕发出应有的光彩。 　　1. 争取领导层的支持 　　ITIL的引入将会给企业带来巨大的变革，无论是对企业文化，还是原有的工作模式，甚至企业的组织结构都会带来变动，要在企业得到广泛认可和接受肯定需要一段过程。在初期，这种变革必定会带来质疑，甚至是抵触，有时这些抵制情绪或行为可能会