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关于汇源四个猜想 　　猜想一、汇源的盈利模式 　　 　　任何一个企业的盈利模式在设计上都包含三个层面：利润来源，生成过程，产出形式。要理解汇源的盈利模式，除了从这三个层面审查，还必须梳理企业的优势，以及企业如何实现和发挥这些优势。 　　 　　一)对汇源优势的认识 　　从汇源网站上看到，汇源对自己优势的总结提炼都集中在种植、生产、加工、标准四个环节。 　　汇源集团成立近18年来，在全国22个省区市创建了40个现代化工厂，链结了500多万亩名特优、标准化水果生产基地，建立了基本遍布全国的销售服务网络，构建了一个全国性的果汁产业化经营体系。 　　汇源拥有180多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。汇源纯果汁、中浓度果汁饮料的全国市场份额处于领先地位，浓缩果汁、果浆和部分成品果汁出口5大洲的30多个国家和地区。 　　汇源所做的事情，都是在集中自己的优势上面，其大量的资金都投放在两个层面：第一是依靠市场驱动生产加工；第二是依靠生产架构，圈地种植。 　　 　　二)对汇源企业战略的认识 　　汇源集团所有的工厂几乎都建在农村或城乡结合部，工厂建设直接带动了当地的道路、供电、供水、照明、绿化等基础设施建设。每个工厂还与所在镇村开展“共建美好家园”活动，改善当地区域环境。 　　我们认为：汇源的战略设计是非常明确的，并不存在战略模糊或明显错误的地方。汇源的成长速度滞后，是由于其选择的产地及为产地配套服务的盈利模式所决定的，该盈利模式的投入和产出周期比较长，而且企业目前正处于快速圈地过程中，类似于青岛啤酒2000年前后大突击时期，所以，其经营指标偏弱是可以理解的。 　　企业成长指标不能以一时的数据来判断，而应当深入领悟其掌舵人的战略思维以及这种思维下的机制和实现预期。 　　我们认为企业正在做的事情是属于政府公关的范畴，汇源可借鉴安利的大公关思路和方式，进一步发挥基地的人力和成本优势。中国的农民是一个巨大的宝藏，需要先进的组织和服务形式引导，这不是我们通常看到的产品品牌，而是更为复杂的社会品牌和公民营销，是更为新式的营销模式。假如把汇源所做的事情简单理解为仅仅是在圈占生产基地，则小看了汇源操盘者的智慧。 　　可口可乐的并购失败，仅仅影响了汇源的产品品牌能力，但这个能力并不是汇源的核心能力。汇源的产业链定位，就是让别人来为他打工，他负责上游以及上游的上游。可口可乐并购假如成功，则可口可乐就会变成汇源的打工仔。 　　因此，汇源的市场层面不是问题，因为市场不是汇源老板的商业核心目的。 　　 　　三)关于盈利模式的系统猜想 　　一个完整的盈利模式，在执行上包含四个层面：模式、机制、切入点、关系活化。模式是指企业对各种社会关系和价值链条的整合；机制是企业操盘者真实的动机和目的，包括实现路径和风险承担；切入点是指企业在现有的资源和实力下，如何以最快的速度引爆势能；关系活化是指如何保持价值链各环节的利益、精神、能力处于最大的活力状态。 　　我们看到汇源已经基本完成了前丽个步骤，后面的两个步骤有一定的短板存在，也许是企业设计使然。 　　企业接下来需要逐渐加大对现有生产基地盈利指标的关注力度。中国社会的二元化必然导致除了发达的城市商业中心之外，还有庞大的基于特产和环境的自然商业消费需求，半径在3百公里之内(某些地方可以放大到500公里)的区域是未来的区域流动消费的主流。倘能探索出一条基于生产基地的多利润生成形式的盈利模式，则汇源未来的盈利潜力非常值得期待。 　　 　　猜想二、汇源的问题 　　 　　从有限的信息中，我们可以看出汇源在盈利模式上的一些问题： 　　1)利润来源：相当明确，并且一直坚持了18年。 　　2)生成过程：比较复杂，势能因分散而缺失，目前盈利基本是靠原汁供应和销售果汁产品，其他形式的盈利方式尚未发现相关信息。 　　3)产出形式：依赖产品品牌的比重过大，企业作为社会化品牌的盈利潜力尚未挖掘充分，表达和推广形式并没有看到有效的方式。 　　我们认为汇源的问题，本质是聚焦优势，但没有特色化和品牌化运作。 　　汇源的未来盈利模式的核心是： 　　1)显示企业社会品牌的巨大优越性和明确的差异性； 　　2)如何展示其支持高价格、高品质的理由，包含实物产品(农产品、房地产、旅游等)、服务、自然环境、人文风貌； 　　3)品牌和服务等产品群可以延伸到消费这种产品或服务的鲜明优越感； 　　4)确定高品质所对应的领袖消费群，并明确推广路径和步骤。 　　基地推广和社会品牌公关，与一般的产品品牌营销有相当的不同，企业在以后的运作中，需要在战略设计层面有所张力，以大事件的方式来推动盈利模式的利润变现，而要保证有一个强大的火车头拉动数量庞大的基地群，确保持续不断的盈利趋势，则必须借鉴一点迪士尼的推广方式，建立自