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内部控制构建过程中沟通模式探讨 　　【摘要】内部控制制度的构建过程是一个变革的过程，需要组织内部全体相关人员的参与。使全体相关人员保持良好沟通，是对这一变革过程进行管理的重要组成部分。本文按照变革管理阶段理论的思想，对内部控制制度构建工作内容进行了梳理，提出了不同阶段对应可以使用的沟通方法，指出沟通贯穿了内部控制制度构建的全过程，并强调在各个阶段全体相关员工的支持与否是内部控制制度能够成功构建的重要影响因素。 　　【关键词】内部控制；构建过程；沟通模式 　　【中图分类号】F275 　　【文献标识码】A 　　【文章编号】1006―5024（2014）06―0051―04 　　【作者简介】肖岚，重庆工商大学融智学院会计系讲师，硕士，研究方向为为内部控制、国际经济。（重庆400033） 　　一、内部控制构建中的变革管理 　　内部控制制度的构建涉及组织工作的方方面面，无论是对于各种类型的企业，还是行政事业单位来说，内部控制体系的构建过程都是一个变革的过程，变革管理的相关理论和方法可以在一定条件下运用于内部控制构建的过程中，通过对内部控制构建这一变革的过程进行管理使其顺利地完成。根据Kotter（1997）基于Lewin（1951）提出的“解冻一行动一固化”变革三阶段理论发展而来的八步骤模式，同时考虑到现代组织分权管理结构的特点，我们可以将内部控制构建过程的工作分为以下的步骤：（1）明确构建内部控制的必要性和紧迫性；（2）成立内部控制构建的领导小组，并赋予相应的权利以及明确任务；（3）规划构建内控控制的具体目标和推进策略；（4）宣布内部控制构建的决定，将要达到目标和优势，以尽力取得较多的支持；（5）进行相关内部业务调整，准备人员物资，启动内部控制构建步骤，进行风险点梳理和分级，按照规范要求将控制内容纳入业务框架并制定评价体系，重点进行高风险和重要控制点的监控和评价；（6）公布重点管控的风险和控制点的管理成果，为全面构建内部控制系统提供动力；（7）通过信息系统等固化已有的控制流程，并通过反馈对不适应的控制点进行调整；（8）将内部控制体系制度化。 　　二、单位内部职工的反对可能是成功的重要阻碍 　　组织作为开放的系统，其变革的成功依赖于员工的态度，在于员工对变革的接受程度。基于国家相关内部控制规范（下文简称规范）的要求，内部控制的构建工作涉及组织运行的方方面面，将对相当多岗位的工作产生影响，员工可能由于无法预测改变给自己带来什么样的影响，或者不同程度地担心自身利益受到损害，而反对进行变革或者采取不配合的态度，这些都会影响内部控制制度的建设和正常运行。例如，内部控制的一项重要措施是不相容岗位分离，人员实行轮岗以降低舞弊的风险。面对这样的变化，员工可能由于担心按照内部控制要求明确岗位责任会限制自己的权利、或者轮岗之后到其他岗位上会减少收入等等而产生反对或抵触的情绪。反对或抵触的形式多种多样，有的人用语言或者行为表现出来，是显性的；有些则是非显性的，不容易察觉。按照Doppler and Lauterberg（2004）的方法，可以将员工在面对内部控制制度构建的反对表现归纳在表1中。 　　这些消极的反对和抵触会严重地威胁内部控制的构建成效以及今后的实施。进一步对消极反对情绪进行分析，根据Lazarus（1990）和LazarusFolkman（1984）的压力与合作认知现象模型以及LiuPerrew6（2005）在TerryCallan（2000）的员工组织变革调整模型的基础上提出的组织变革的认知情感模型可以发现，信息沟通对员工认识变革、从情感上接受变革以及最终参与变革有着重要的作用。在内部控制构建过程中可以通过选择合适的沟通时机、内容以及沟通渠道来干预员工的认知过程。那么，我们有理由认为，结合内部控制这一变革过程所经历的各步骤内容，设计合理的沟通模式，在一步步构建内部控制的同时，建立合理的沟通模式，可以推动内部控制成功构建。 　　三、基于变革管理的内部控制构建过程的沟通模式 　　每天组织都要发生大量的沟通，当沟通发生于组织与外部公众之间是外部沟通，如通过新闻媒体、网络发布相关信息及与公众进行直接交流时的沟通；仅限于单位内部的沟通。内部沟通按照信息联系的具体对象，还可以继续分为上下级人员之间的垂直沟通、同级同部门人员之间的横向沟通和同级不同部门人员之间的斜向沟通。按照沟通形式不同，还可以分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通的方式包括召开会议、正式下发文件、提交各种报告总结及登记反馈意见等方式；非正式沟通的方式则包括了网上平台的交流、内部办公系统的沟通和电子邮件等。另外，按照信息内容的公开程度的不同，还可以将沟通分为公开沟通、小范围沟通和单独沟通。 　　在构建内部控制的过程中应结合前文提到的不同的内部控制建设阶段和步骤所