工厂的采购和管理.pptVIP

采购管理 培训纲要: 一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系 采购员的头脑模块 战略性采购流程 采购管理组织设置 职业采购员常犯的一些错误 采购基本流程 采购流程简图： 西门子采购成本与总销售额的对比 战略性采购流程 物品采购类型 采购管理组织类型 采购管理组织类型 采购管理组织类型 采购管理组织类型 职业采购员常犯的一些错误 职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高; 对成本的敏感性降低 追求双赢，却成了“供应商的代表” 与生产等需求部门明显脱节 培训纲要: 一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系 明确需求与规划供应 如何确定产品明细单（产品或服务） 确定数量、交付和服务 规划供应过程 采购与库存控制 如何确定一份好的产品明细单 需求来源渠道 需求申请审批控制 需求评审 相关流程优化 用户需求分析的内容有哪些？ 确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么义务，必须提供什么信息？ 确定数量、交付和服务 需求控制 成本控制 数量确定 到货方式 付款方式 服务保障 规划供应过程 供应资源审视 需求难度定位 采购策略制定 具体战术选择 采购计划制定 策略简析： 传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的体现 计谋：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段 模式：行为一致的一系列行动（或表现） 定位：一种将组织机构在大“环境”中定位的手段 视角：是一种深入洞察世界的手法或概念 计划：打算行动的路线和方案 策略性管理： 关注制定策略的构想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能； 策略性企划 面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法； 策略性决定 根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限； 策略性业务单元： 单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略 培训纲要: 一、采购员的头脑模块 二、明确需求与规划供应 三、如何评估与初选新供应商 四、采购谈判实务要点 五、如何管理合同与供应商关系 如何评估与初选新供应商 供应商评价框架 潜在供应商评价标准 积极性评价模型 供应商识别、筛选与调查 设定权重与评定等级 供应商财务状况评价 供应商评价是： 确定一个供应商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供应商名单的基础 制定供应商改进计划的基础 建立供应商评价体系的基础 与供应商建立业务关系的开始 要点归纳 常规型采购项目: 企业:管理投入最小 对供应商评价:能协助企业将管理费用降最低 杠杆型采购项目: 企业:年支出水平高,降低价格和其它交货成本是主要目标; 对供应商评价:通过降低价格及总成本为企业 实现目标做出最大贡献. 要点归纳 瓶颈型采购项目: 企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响; 对供应商评价:以降低供应风险为主要目标 临界型采购项目: 企业:年支出水平高,风险大,供应商数量少; 对供应商评价:在降低成本的同时确保供应的质量和连续性,评价涉及范围广. 供应商评价的基本模型 供应商评价标准 质量 可获得性 供应商的响应 成本 技术 供应商的综合能力和商业态度 …… 积极性评价模型 供应商感知模型： 企业的业务在供应商心目中的价值 企业的业务对供应商的总体吸引力 供应商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。 供应商识别 等待与观望 诱惑与观望 寻找与发现（供应市场细分） 供应商调查 已公开的信息源（行业期刊、协会排名等） 公司的战略及综合信息 供应商调查问卷 对供应商的拜访或调查 提供商证明人 设定权重与评定等级 设定供应商能力评价标准的权重 评定潜在供应商能力的等级（绩效打分） 将能力等级与积极性等级综合在一起考虑 供应商财务状况评价 稳健的财务水平是双方长久合作的基础 企业财务报表体现（资产负债表、损益表） 企业财务审计制度 第三方知名机构认证 问题： 1、供应商的积极性是否为一成不变的？ 如何获取与选择报价 获取与选择报价的基本框架 获取报价的方法 评估报价的标准 如何确定供应商数量 获取与选择报价的流程 报价陷阱的识别与预防 招标采购实操 培训纲要: 一、采购员的