我们可以从国内企业推行绩效管理的历程做一些研究分析.doc

我们可以从国内企业推行绩效管理的历程做一些分析。大致上，我认为中国企业在绩效管理的实践上可以划分为三个阶段，如下图： 　　一、第一阶段：绩效考核 　　过去，企业往往认为绩效管理就是绩效考核。基于朴素的经营管理意识，要各部门定目标，下面干得怎样，到时候得考核，以通过考核传递经营压力，决定奖罚。绩效考核推行到位了，对企业经营确实有很大的推动作用。如一家集团公司每年与下属七家子公司签订经营承包合同，对各公司都确定9项经济指标和按照千分制的考核要求，经营层的收入与这些指标和考核得分相联系。这种机制有效促进了集团目标的达成。 　　但更多的情况是考核流于形式。譬如，很多企业推行绩效考核时，喜欢从个人绩效考核入手。但是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来，考好考坏都无所谓，或者没有依据事实对员工的绩效做出客观评价，考核走形式。而有些企业过分强调考核的作用，考核成为一种威胁的手段，只要考的不好，马上就降一级工资，出现考核当“大棒”现象。部门的考核情况也好不到哪里去。常见的问题包括：公司经营目标没有有效地落实到各责任中心（事业部/子公司/部门）；部门考核指标无法量化，无法衡量；公司直属的各大部门绩效考核结果都很好，但公司整体的经营绩效并不好。 　　二、第二阶段：绩效管理过程 　　当前，大多数公司都认识到绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是从绩效目标、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈及改进的全过程。从重考核到重过程，是一个很大的进步。领导者相信“只要过程把握好了，结果是自然的”，但是理想与现实往往有很大的差距，由于绩效管理没有与企业的日常运营结合起来，产生“两张皮”的现象，绩效管理的过程游离于业务管理的循环之外，走过场的情况也就在所难免，绩效管理没有实质上对业务起到推动作用。 　　一家中型通信企业在推行绩效管理过程中遇到的问题比较典型。该公司的绩效管理已推行了近两年的时间，但效果不尽人意，对经营目标的落实推动不大，造成计划和实际执行脱节，偏差很大。 　　该公司每年9月份开始准备次年的销售预测和销售计划，10月份明确公司下一年的目标总盘子（主要是销售目标和利润目标），并下发制定经营计划的通知。各部门根据公司下达的总盘子结合部门的KPI编制各自的计划，然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。评审会上，大家少不了对汇报部门过去的工作提一大堆问题，汇报部门也会作一番解释甚至辩解。由于部门目标和计划本身的粗放性，加上评审流程和方法所限，大家对计划本身的合理性和可行性并不能提出太多真正有价值的见解，而且评审的重点也集中在如何进行市场渗透、开发什么新产品、制造工艺如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。通过两轮评审和修改后，各部门将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，财务部门会组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 　　接下来，各部门按照下发的计划开展各项工作。公司对统计和报表工作还是很重视的，于是，销售报表、生产周报、服务动态等报告满天飞，各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。起初，大家对这些报表报告还挺当回事，久而久之，大家已习以为常，再不会认真去看这些东西。为了落实经营计划，总裁办每个月组织一次经营例会，检查计划的执行情况，并安排下个月的计划。会议上，首先是各部门对自己工作的总结，做得好的地方当然是着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因--基本上是客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条--人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售价格比去年下降了15％，如果不控制人力成本，能不能赢利就很难说了！大家又不可开交地争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下个月的任务，最后强调大家的目标是一致的，各部门一定要相互配合，力争完成下个月的目标！ 　　人力资源部当然不想让绩效管理流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各部门报数据，各部门主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关部门打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各部门间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各部门评分，大家虽然知