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制度设计中评价标准VS设计制度标准评价 　　工欲善其事，必先利其器。制度设计时应该如何制定标准？制度又该如何评估是否合格？企业规范化管理实战专家张国祥老师为大家一一讲解。 　　如何设计制度中的评价标准 　　在一次与某企业高管们交流绩效考核制度时，笔者发现该企业制定的考核标准过高，高到只有少数员工能做到，而多数人却很难达到这个标准。问其为何标准如此之高？答曰：我们以标杆人物为标准。这似乎也是目前大多数企业制定企业制度的评价标准时的做法，但事实上，笔者认为此做法极不可取。 　　制度设计中的工作标准一定要以大多数员工能够做到为标准 　　也许很多老板都会产生疑问：“以大多数员工能够做到为标准？这岂不是太容易达标？”但是，我们就是要让员工觉得容易达标！就是要让员工觉得稍作努力就能达标！因为工作达标才能激励员工更好的去工作，总是不达标则会导致员工挫折感增加，不利于员工工作激情进发。 　　工作标准不是评选先进人物的标准，更不是劳动模范的标准。单位先进人物一定是超过制度标准很多的，就像全国劳动模范就是超过标准多倍的人，我们不能把少数人才能达到的水准当作大多数人必须做到的标准去制定。 　　说到这里，可能有的老板会担心，如果把工作标准订得太低，就有可能人人达标，先进的作用就无法体现。但实际并非如此。人人都能达标不好吗？先进班组、先进分队、先进部门不就是人人达标的团队吗？事实上，他们还有可能是人人都超标的团队。先进人物是记录创造者，是方法创新者，是大家学习的榜样。当先进人物的做法被大家学会，达到大众普及程度，这个单位的工作标准就可以提升到一个更高的档次。先进带后进，后进赶先进，这个单位的活力就被激发出来了。 　　标杆与标准的差别 　　企业树标杆与定标准，是两个完全不同的概念。树标杆是为了找出本企业先进人物的优秀做法，供其他员工学习和效仿。定标准是为了确保企业日常工作不出差错，让全体员工在工作中有遵循的基本准则。定标准考虑的是现阶段全体员工通过努力就能达到，是人力资源管理的基础工作，也是制度建设工作。树标杆是确立榜样，是给全体员工指出未来的赶超对象，是员工发展管理工作，也是企业文化建设工作。标杆可以换人，标准可以提升。一切因企业发展阶段的不同而不同。与时俱进，不断创新是企业发展永恒的主题。 　　个体角度看标准：以标杆当标准会降低员工的工作积极性 　　如果制定过高的工作标准，让多数人总是达不到，只有少数人能达到，久而久之，先进人物和普通员工之间的矛盾就会加大，至少先进人物会被孤立。因为多数人会认为：就是他做得太好了，让我们总是赶不上，工作积极性也会大幅度降低。 　　如何让一个企业永葆活力？分配制度是关键！如果让先进人物的收入与他们的付出和奉献挂钩，他们的工作成果超过标准几倍收入也随之相应增加。那么，先进人物就会有不竭的动力。同时，给普通员工也制定一个超标也有超过标准的收益，即任何人只要比最低标准创造的价值更多、收入就会增多。这样一来，相信所有人的潜能都可能被激发出来。 　　企业角度看标准：相同岗位要统―标准 　　一花独秀不是春，百花齐放春满圆。一个部门，甚至一个企业只有几个人达标那一定是企业的悲剧。搞企业管理让全体员工达标才是根本，因为规范的企业，员工不达标是不能上岗的！ 　　前文提到的与笔者交流的这家企业，也是让员工达到岗位应知应会的基本要求才准予上岗。可问题是，这家企业是一个英雄辈出的企业，先进人物很多（当然是相对其他企业而言，与普通员工相比，先进总是少数），这就出现了一种怪象：每个二级三级单位先进人物越多，工作标准就会越高，一个先进单位的落后分子到了另一个落后单位可能就是先进分子，但他在这个先进单位则可能每月都会被处罚――因为企业规定每个单位的前三名奖励，后三名处罚。 　　如何解决这一矛盾现象？笔者给出的答案就是：企业只能搞一个标准，同样的岗位不论放在哪个单位，都按同一标准考核，达标就是好样的！超标越多奖励越多，欠标的则按所欠部分处罚。所有的制度都按同一标准出台，还能大大减少政出多门的困扰。不过，这样一来，企业的制度整合工作可能会增加许多。 　　企业制度的评价标准 　　企业的制度设计是否合格？又该如何评价？也是时常困扰着企业管理人员的问题。这里的企业制度，是指单一制度，如安全管理制度、考勤管理制度、薪酬管理制度等，不是对企业制度体系的评价。笔者对单一制度的合格标准拟定了九项，现逐一进行说明。 　　一、编号有序 　　为了确保企业的制度建设从一开始就是系统的，我们必须要求企业制度建设主管人员组织各系统负责人共同探讨企业的制度撰写大纲，并按企业事务工作的先后逻辑进行排序编号。编号看似简单，实则要求很高，没有全局观念，没有对企业管理各子系统的了然于胸，编号就完成不了，或者毫无逻辑可言，起不到提纲挈领的作用。