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企业管理人力资源管理_1
人力资源管理 一、人力资源的涵义 广义上:人力资源即指智力正常的人。 狭义上: ★人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。 ★企业人力资源:企业全体员工的能力。 人力资源管理的逻辑框架 干部考察的局限性 确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐,使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数,考察对象确定的弹性空间非常大,使得少数人选人的现象未能从根本上改变。 干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评,比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查,以听、看为主,手段过于简单。 干部考察的范围存在局限。主要表现在:注重工作圈,忽视社交圈;注重本单位意见,忽视服务对象意见;注重上级意见,忽视基层反映;注重工作情况和经济建设情况,忽视思想道德情况。 干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”,而无视干部的不足和问题;有的只看工作成绩,不看干部的思想道德等综合素质;有的只看资历,不看能力;有的地方把考察与使用割裂开来,使考察流于形式;还有的则采取实用主义的态度对待考察结果,等等。 改进干部考察的对策 1.在考察评价方式上,要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制,从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价,群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。 2 .在考察范围上,要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈:即考察对象主管部门领导必谈;考察对象所在单位领导班子成员必谈;考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈;考察对象直接分管下属必谈;考察对象工作服务范围必谈;考察对象居住地党组织及邻居必谈;考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。 竞争上岗的悖论 1.违反了“政务官”要轮换,“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则 2.非制度主义取向和传统的人治主义思路 3.不利于粉碎小团体主义和山头主义。 4.所选出的不一定是民意代表。 5 .“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准 6 .重“唱”功轻“做”功 7 .重考试轻考察 8 .重“官”考轻“民”考 9 .重宣传轻效果 招聘过程分工 1.人力资源部:(1)规划招聘过程;(2)实施招聘;(3)评价招聘活动。 2.部门主管:(1)辨认招聘需求;(2)向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等;(3)参与招聘活动;(4)向候选人传达组织信息:组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。 内部提升 优点 利于鼓舞士气、提高工作热情,调动组织成员的积极性。能力、知识+空缺的管理岗位----组织发展------组织忠诚。 有利吸引外来人才,为新来者提供了美好的发展前景。 有利于保证选聘工作的正确性,候选人在组织中工作的时间越长,组织越有可能对其进行全面深入的考察和评估。 有利于被聘者迅速展开工作 缺点: 引起同事的不满。路易十四曾说:每当我给人一个空缺,就会使100个人不满,使一个人忘恩负义。(《首脑论》133) 可能造成“近亲繁殖” 为此,要不断改进考核制度和方法,加强对管理队伍的教育和培训。 素质的冰山模型 素质的洋葱模型 个体差异:人心不同,各如其面(稳定性) 人心可测:表出性 人—职匹配 人—组织适合度/共同发展 个体差异:人心不同,各如其面 1.性格差异 (1)以何种心理机能占优势为标准可分为:理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型 (2)以心理活动的倾向性为标准可分为:内倾型和外倾型2 种类型 (3)以行为是否有独立性为标准可分为:独立型和顺从型2种 2.气质的差异 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 3.能力的差异 (1)能力的类型差异 (2)能力的水平差异 人—职匹配假设 更高的工作满意度 更好的工作绩效 较低的离职率 能干活的 vs.能一起干的 企业的要求:企业背景、企业文化、发展战略、行业特征 职位的要求:岗位说明书、岗位素质模型 参照的标准:常模参照 人才测评的方法 一、 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地
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