第七章人力资源管理_1.pptVIP

第六章 人力资源管理; 一、人力资源战略与规划产生的环境 ;通胀压力与人力资源管理;深圳每日万余求职者挤爆富士康 ; 2、人力资源管理面临的挑战 ; 诺基亚裁员消息引发谷歌惠普趁机挖角; 二、人力资源战略与规划的发展 ;战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的人知道，今年干什么，今后的几年干什么。 战略就是帮助大家选择，在100件都很好的事情中，我们选择哪3—5件来做。战略回答的问题是，当往东也对，往南也对的时候，一旦定了战略往东，就不能同时有人往南。并不是往南不对，而是不符合战略，不符合战略的好事情不是不好，是分散精力。;人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 市场定位 管理过程;一、人力资源规划（一）企业战略的内涵;二、人力资源战略与规划;某公司人力资源管理方案; 三、人力资源战略与规划的过程;第三节 人员招聘与甄选;*; 1.内部提升 内部提升的优点 费用低、手续简便 有利于被聘者迅速开展工作 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 内部提升的不足 组织内部所提供的人员有限，尤其是关键的主管人员。 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾 ; 2.外部招聘 外部招聘的优点 具备难得的“外部竞争优势” 能够为组织输送新鲜血液 节约培训成本 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 外部招聘的不足 外聘者缺乏对组织的深入了解 组织对外聘缺乏深入了解 外聘行为对组织内部员工积极性造成打击 ;Management-王圆圆;*;*;例如，某个坐轮椅的残疾人申请了消防员职位，由于消防员对身体有特殊要求，此人将无法通过体检这一关。在这种情况下，拒绝雇佣该残疾人被认为是有效的。但是，如果对调度员的职位也作同样的体检要求，那将是与工作无关的。法律严令禁止使用任何无法说明与成功完成某项工作有直接关系的甄选方法。;（一）甄选的程序;*;*;第四节 人员的培训与考核; （二）培训的作用;（三）培训???对象和内容; （四）人员培训的方法;二、绩效考核;（一） 绩效管理与绩效考核;2.绩效考评的作用;（二）绩效考评的作用;（三）绩效考评的标准;（四）绩效考评的程序;（五）绩效考评的方法;绩效考核方法1 —— 等级评价法;绩效考核方法1 —— 等级评价法; 是由上级主管者记录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间（通常是半年或一年之后），利用积累的记录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 ;也叫序列法。 例如：对某公司财务部的员工进行考核。 首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。 然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工 ，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工 ，在姓名旁边写上“1”。 接着从剩余8个人的名单中找出找出最差的员工，记上“9”，再从剩余的7个人中最好的员工，记上“2”。 ……这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了。 ;绩效考核方法4 —— 配对比较法;绩效考核方法4 —— 配对比较法; 在绩效考核开始时，对不同等级的人数都有一定的比例限制。 依据正态分布原理 适用于规模较大或者相同岗位人数较多的企业。;是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。 它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具，是新时代企业管理制度的创新，是全世界最具影响力的经营理念。;平衡记分卡; 平衡记分卡－BSC;维度2 从顾客所关注的产品质量、性能、价格、时间等方面设定考核指标，就能够保证企业的工作有成效。;维度3 从内部运营的角度，寻找竞争优势，制定考核指标，督促这些方面做好，练就过硬的本领。;维度4 建立员工学习和成长指标，目的在于营造积极健康的企业文化，培养和维持人员竞争力，以保持公司长期稳定发展的能力。;平衡计分卡的核心思想; 第二节 人才选拨;一、人员配备计划;;二、职位分类与定编定员;（二）定编定员 1）概念：定编定员又叫编制，分为广义和狭义两种理解，从广义上讲，是指一切法定社会组织内机构的设置，组织形式及其工作人员的数量，结构和职务的分配。从狭义上讲，是指组织机构内人员数量的定额和职务配置。本书主要是指狭义上的。 2）定编定员的原则： 以实现组织目标为中心 精简、高效原则 劳动分工原则 人员比例适宜原则;3）定员的方法 效率定员计算法 设备定员计