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医院并购后提高公立医院预算管理水平对策与建议 　　摘要：在当今国有医院体制改革全面推进的条件下，并购是医院实现增长或扩张诉求的重要方式，市场化引入社会资本会带来公立医院性质的变化，有利的促进医院体制改革但也同时显现很多问题。并购后医疗集团企业和下属医院如何在财务管理上有效对接，本文重点分析了目前我国公立医院并购后预算管理整合中所存在的问题，并提出完善预算管理水平的相关对策。 　　关键词：公立医院；预算管理；预算编制 　　中图分类号：R1-9；F221 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）021-000-02 　　对目标医院实施了并购，并非意味着整个并购活动的真正成功。因为企业和医院在使命、文化和历史等方面存在着不同程度的差异。并购后医疗集团企业对下属医院往往采取财务对接先行的管理模式。由于各种原因，公立医院原有的预算管理体系往往流于形式、编制方法粗糙，执行效果不甚理想，这些问题同样也是制约其发展的重要因素。并购后的医院虽然保持公益性质不变，但在市场经济体制下引入企业经营的特点，将企业全面预算管理方法调整适用与医院，能够降低医院的运行成本和风险。因而，加强公立医院并购后预算管理的研究并采取积极的对策，是迫切和有积极意义的。 　　一、公立医院并购后在预算管理工作中取得的成效 　　当下医疗集团企业通过收购、重组、兼并或控股等方式参与公立医院改革，集团企业在资源共享、内部的产业链延伸和优势互补等方面存在明显优势，但集团效应的体现须有完善的财务控制作前提。全面预算管理作为财务管控的抓手能帮助医疗集团企业提高下属医院的经营质量、管理水平和整体战略落实效率。 　　我司在2014年并购福建省某二级公立医院，在医院并入后财务管理工作首先推行了2015年度预算工作，根据区域经济情况和医院发展规划，医院制定年度预算目标上报集团本部审批通过。医院在当年实行了以科室工作量为基础的预算编制方法。工作量预算作为科室业务预算的基础，凸显了医疗技术的导向作用，据此制定科室发展目标和相应的医疗设备配备需求，制定科室药品、耗材预算比例，有效降低耗材支出占收入比例，科室耗材浪费有效得到控制。2015年各月与上年环比比较，工作量和医疗质量明显增长。在清退了一部分退休返聘和内退人员后，医院人员总数下降，在人工成本总额不变情况下，个人绩效和医院预算执行情况挂钩，激发了医务人员的工作热情。通过在财务管理上实行严格的全面预算控制，全面提升医院经营的积极性、创造性与责任感。 　　二、公立医院并购后预算管理存在的新问题 　　1.集团企业和医院对预算管理的认识不同，预算编制水平高低不一 　　实践中集团企业往往对全面预算有较高较明确的要求，但许多医院对预算的重要性认识不足，编制预算是受迫于上级主管部门的压力而非出于自身管理的动力，预算编制能力较弱且不符合集团化管理要求。 　　公立医院预算编制一般仅限于收支总预算，不做资金预算、业务预算、采购预算。预算层次也往往停留在院级上，认为科室收支具有不可预测性，编制预算工作量大且繁琐，预算一旦编出又受其约束，视之为负累，致使预算缺乏部门的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，最终形成的只有财务部门编制的院级总预算。即使各科室参与编制年度预算工作，也仅是根据历史数据上浮一定比例金额，未能根据医院技术发展需要编制各类预算，预算常常偏离实际需要，科室预算汇总和医院总体目标差异很大。这是不准确，意义也不大的预算方式方法。 　　特别对于影响时间长、投资额度大和投资风险大的大型医疗设备和基础建设投资，事先的定量分析不足，没有资金规划，往往等到资金缺口出现时，通过流动资金贷款解决现金流的不足，资金使用成本偏高。在分析大型医疗设备的可行性时，欠缺大型医疗设备投资效益评估和未来的使用效率分析，造成一部分设备利用率不高，又占用了财务成本和增加折旧，双重影响了医院整体结余。 　　2.预算管理滞后，无法满足集团化管理要求 　　预算编制完成后，医院往往就实质上结束了全年预算工作，预算执行时缺少事中控制，如定期的预算分析、措施和调整。最终预算的结果也无法与各科室绩效和奖惩激励挂钩。 　　公立医院通常把管理的关注点聚焦在医疗质量和服务水平，而对预算管理及其结果的考核评估工作往往重视不够，一般仅有预算完成率的静态考评，缺乏对全面预算管理全程的考评。医院对各科室部门预算管理考核评估机制也不完善。预算考核是各科室按预算开展业务活动的动力和鞭策，实践中许多医院预算考核缺失，即便是进行预算考核的医院也是预算考核归预算考核，绩效考核归绩效考核，预算绩效两张皮，结余不奖、超支未罚，致使预算既无动力也无约束力。 　　三、提高公立医院并购后预算管理水平的对策 　　1.加强预算编制前准备 　　预算编制是系统性非常强的一项整体工程，医院