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员工建言感知对组织承诺影响 　　摘要：通过使用交换理论，分析了组织变革时期员工建言、员工与直属经理的关系以及员工对高级管理层的信任与组织承诺之间的关系。分析结果表明：员工对建言的感知与组织承诺之间的直接关系受到员工与直属经理关系和高级管理层的信任的长期影响的调节。 　　关键词：员工建言 组织承诺 社会交换理论 领导成员交换理论 　　 　　加剧的竞争和实现效率节省的需求意味着组织不断受到压力。因此，作为对于不断增加的压力的可能的应对措施，大规模的组织变革如兼并、裁员或新工作形式等经常被实施。然而，这些应对措施改变组织的运行方式，并且直接影响员工的工作环境。如果对达到组织长期目标来说组织变革是必要的，组织承诺是一个重要因素――因为组织和个人价值标准的一致，效忠的员工有可能更情愿接受改革。 　　组织承诺可以被定义为“对组织目标和价值标准的接受和坚定信仰，为了组织而付出极大努力的意愿，保持组织成员身份的强烈渴望”。效忠的员工更有准备认同和接受组织的新方针、目标或价值标准。相反，组织承诺的程度可能会随着员工所效力的组织开始变革而下降。 　　本文研究的起始点是员工对建言的感知通过影响组织承诺从而对改革进程起到至关重要的作用这一见解。 　　一、员工建言 　　员工建言也称为“进谏行为”、“合理化建议”，是“基于合作目的的，表达与工作有关的意见、信息和观点”。Freeman和Medoff认为员工建言涉及达成共识的建言形式――由此员工可以通过贡献主意来帮助组织提升绩效――和导致员工不满的冲突的建言形式。McCabe 和Lewin提出员工建言的两个潜在的部分：（1）不满过程；（2）参与组织决策的机会。本文关注的是第二个维度。 　　组织中的员工建言可以通过以下几个途径来检验：促进员工建言的机制的存在，鼓励员工提出他们的注意和意见的风气，以及影响与建言联系在一起的程度，也就是说，员工的想法和意见是否真的影响决策的结果。Wilkinson 等人认为：简单存在的员工建言系统和实践不一定会按照员工的信仰和对这些机制的信心来实现其建言的心理期望。因此，检验员工对建言的感知是重要的，而不是简单地检验建言机制是否存在。 　　本文是在为员工提供参与组织决策的机会的背景下进行分析的，特别是员工感知到的管理者能否很好地提供机会，让员工提出他们的意见；并且能否很好地回应他们的意见。员工如何理解组织的行为对于他们的组织支持感和他们的承诺中相应的回报是一个决定性因素。员工应该在工作场所的不同水平上有建言的机会，例如，在组织水平上（比如员工调查），员工和他的直属经理之间，或者在工作组水平上。除了是在非常小的组织中，员工都有可能在不同层次上参与到社会组织中。本文所关注的是诸多层次中的两个：一个是与直属上司或者直属经理的关系的层次，一个是与通过高层管理人员作为一个整体呈现的组织间关系的层次。 　　总之，本文的研究中焦点是员工对建言的感知、与直属经理的关系以及对高层管理人员的信任与组织承诺有怎样的关联。迄今为止，很少有研究探讨这些调解关系，特别是在正经历重大变革的组织中。 　　二、员工建言与组织承诺的关系 　　员工对组织的积极态度受到员工潜在的对组织及其价值标准的心理依附，这意味着一种组织与其员工之间的积极关系。这个观念是通过组织承诺表示出来的。因此，组织承诺被定义为员工对组织目标和价值标准的相信和赞同，为了组织出力的意愿，以及保持该组织成员资格的希望。这种组织与其成员之间的积极关系凸显了Blau的交换理论。这种交换理论认为，当双方中的一方向另一方提供利益，双方之间的交换关系会发展。从而引起一种通过提供一些有益的回报来回应的责任。这种情境下，另一方可能是一个真实的人，比如一个直属管理者；但是也有可能是代表员工所归属的作为一个有类似人类特性的整体的组织。交换过程因为个体喜欢均衡投入和产出以及在他们的处理中有一个积极的平衡而发展。 　　交换理论指出员工把组织的行为理解为组织对他们做出的人性化承诺的象征，并且因此而改变他们对于自己对组织做出的承诺的认知。确实，Eisenberger等人发现，员工的组织承诺受到员工感知到的组织对他或她负责任的程度的强烈影响。因此，在这种情况下，员工把组织行为理解为一些他们觉得必须用组织承诺做出回应的事情。 　　影响组织和其员工之间的交换关系的一个行为是通过一个员工建言机制提供给员工影响决策的机会。参与组织决策的机会可以采用很多形式提供，其中包括正式体制。这种体制包含间接的、集体的表现（例如工会或代表团）或更直接的、个体的渠道。后者包括员工与经理之间一对一的讨论、双向反馈系统、咨询程序，以及关于如何组织工作的一些决策的工作安排授权给员工。 　　为员工参与决策创造机会――特别是在重要的组织变革时期――被公认为是员工组织承诺的重要