商业模式更新.docVIP

商业模式更新 　　【 原著节选 】 　　企业必须更新商业模式以反映最新的客户探索解决方案信息，体现这些信息是如何影响你的商业模式要素的。你可以把这次更新视为商业模式微调，在下一个阶段我们还要对它进行全面的审核。 　　在这里，你要关注的是客户对产品的热情度，对话内容应当是合格测试的结果而不是个人意见。 　　你的商业模式应当定期更新。 　　寻找炽烈的客户热情 　　企业必须明白这样一点，如果客户对你的产品及其解决的问题反应平平、不温不火，这是一个非常严重的危险信号，它说明你必须马上对产品做出调整，绝不能进入客户验证阶段。对于那些接受过访谈，对产品表示高度热情，非常相信你能为其解决重要问题或满足其关键需求的客户，企业应当讨论他们的比例和具体数量。有多少客户会马上购买你的产品，你的团队对于这个问题的真实评估量是多少？有多少客户会奔走相告，向同事好友积极推荐你的产品？有没有个人或（更理想的情况下）一群人用下面的话语来表达对你的产品的高度信任？——“我不在乎产品是否完善或完美，我现在就需要它”。在和客户展开对话之前，你应当按照以下几个类别对客户反应进行分类： 　　第一类：全体客户都很热爱产品，产品无须任何改动。 　　第二类：客户喜欢产品，但不断反映希望在发布时添加某些特征。 　　第三类：客户听完细致说明之后才了解产品，没有人表示愿意马上购买。 　　第四类：客户看不出对此产品有何需求。 　　如果你的客户大多数属于第一类反应，那就可以举杯庆祝了。当商业模式中的各个模块能够顺利进行组合时（如下一步所述），企业就可以进入客户验证阶段了。 　　无论采用哪种渠道，客户探索都是按最初说明的方式为产品寻找市场的。最危险的客户反应是第二类，即“我们需要更多的产品特征”。我们在前面强调过，了解不需要哪些特征和了解首先要提供哪些特征一样重要。这时，你必须在客户反应和开发时间之间建立平衡，因为让客户做出第一类令人满意的回答需要产品开发团队付出很大的努力。这么说是因为客户和开发团队对产品的看法往往存在显著差别，就好像一句老话说的那样：“如果一般人觉得产品不会破，那么就不需要修理；如果工程师认为产品不会破，那么是因为还没有开发足够的特征。” 　　工程开发的自然本能是不断添加产品特征，但客户探索的目的则不同，它是一场竞赛，看能否以最快的速度把最小可行产品推荐给愿意付费购买的客户。因此，开发较少的产品特征或“功能刚刚够用”的最小可行产品要比开发大而全的产品更有优势，因为后者会损失一个月或一周的客户反馈时间。面对这种情况，你应当询问哪些特征可以延迟开发。让早期客户帮助确定该添加哪些特征和功能以及用什么样的顺序添加。认真听取正确客户的意见，制定适合所有渠道的高成功率产品开发策略。 　　在网络移动渠道中，开发团队应从更大规模的早期客户中研究粒状行为数据。应展开关于产品特征的定性讨论，每次讨论都应当补充有关客户行为的真实数据，数据对于每个讨论点都具备重要作用。有些要讨论的事实情况，必须同时以绝对数字和相对比例两种方式呈现，例如： 　　每日或每周页面浏览量以及这些浏览量的增长率； 　　客户对网站或产品的平均访问时长或页面浏览量； 　　客户后续访问时增加时长或浏览量所花的时间，即“增加率”； 　　热情用户和平均用户的重复访问次数，两次访问之间的间隔时间和“增加率”，即两次访问之间可衡量的间隔时间缩减量； 　　企业最终获取的受邀客户或了解产品的客户的数量和比例； 　　从访客到被获取，从被获取到被激活以及从被激活到成为活跃用户的转化率； 　　推荐率和病毒式循环速度：推荐好友的早期用户的数量和比例，他们推荐的好友数量，以及好友被获取、被激活和成为积极参与用户的数量。 　　不温不火的客户反应表明商业模式存在严重问题。 　　虽然在上述的反应类型中客户数量可能不大，但这个探索过程的意义主要在于其方向性而不是限定性。坦率地说，它的目的是要寻找炽烈的客户热情，那种能够带来巨大商业成功的客户热情。因此，你必须确定产品是否具备足够的客户热情和积极反馈，只有它们才能保证企业顺利进入客户验证阶段更为严格的测试。 　　这个阶段也是企业凭借经验和勇气指导是否做出“前进”决策的阶段。如果决定前进，最有力的证据包括以下数据：大量被激活的用户、多次重复访问的用户以及大量积极向同事好友推荐信息的客户。在利用这些统计推动对话的过程中，企业领导者会本能地做出决策。正是在这个阶段，经验丰富的企业管理者、咨询顾问和投资者往往有潜力做出重要贡献。 　　第三类和第四类反应，即客户无意购买或对产品毫无需求，此类情况在第一轮客户探索中非常典型。至少，这些反应值得企业认真思考，可能还需要企业从第一阶段开始重新做出调整，而不是盲目地踏上失败之路。这些反应往往会引发激烈的董事会讨论，而且对