你的持续改善项目是否从大张旗鼓到偃旗息鼓-TBMConsulting.PDF

管理简报 你的持续改善项目 是否从大张旗鼓 到偃旗息鼓？ 为什么许多公司的精益改善成果无法维持，企业领导者应如何使持续改善重新 步上正轨 BY BOB DEAN 和KEITH YEATER 执行摘要 精益生产实践在制造业和其他行业已经广为流传三十多年 虽然年经济衰退促使许多公司削减了他们在持续改善项目上的预算， 如今家制造企业中有7家采用精益作为他们的主要改进方法。 这听起来是个好消息。不幸的是，在世界各地数百家工厂中参观并工作后， 我们发现，家制造企业中能够在两三年后依旧维持精益的占至多一位。而 这还是乐观估计。 精益的头一两年在于合理精简运营。改善团队能识别浪费并利用能对提高效 率降低成本产生较大影响的机会。他们的工作会产生一些令人印象深刻且有 助财务数据的结果。尽管早期成果兑现，但大多数的精益努力很快就会失败。 我们在许多工厂看到精益剩下的劲头。可视化管理工具——未使用或未更新 小时图和板。设备上布满灰尘和杂物。形迹管理板永远是空的且储料区 标记不良。 怎么会发生这种情况？是谁的过错？管理简报探究导致多数精益举 措停止的原因，并为重获和维持精益前进势头提供切实的建议。 从制造开始实施精益，然后延伸到 现增长。对持续改善来说没有什么比把运营优势嵌入客户承 其他领域 诺更有利。 让我们先看一则简短的案例研究。与许多的美国制造 商一样，这家公司在世纪年代中期开始实施精益 生产和六西格玛。几年后，他们大幅提高了第一次产 量，减少了在制品的库存，并清理出了数千平方英尺 的占地面积。他们精简了物料流程并在降低运营成本 的同时使生产力有了两位数的提升。几年后，当他们 抓住最大的机遇后，年收益反而开始逐渐减少。 在这一点上，与那个时代的许多制造商不同，他们的下 如果运营改善只与成本节约相关，而与业务的增长无关，那 一步计划不是转向海外生产以节约劳动力成本。他们没 么业绩增长只能通过裁员（此举扼杀了日后的改善工作）、 有这样做，他们的成本却下降了两倍。 离职或资产处置获得。当这样的机会耗尽没有别的方法时， 持续改善的能量和势头最终会逐渐消失。 在生产上进行持续改善的同时，公司将其重点拓展到 工程和新产品的开发，然后进入供应链。在接下来的 几年中，他们在这些领域也取得了巨大的进步。 未能将运营改进与业务增长联系起来同样会使运营主管感到 沮丧。在紧张的劳动力市场，推动最有经验最成功的人领导 企业变革以在其他领域寻求机遇势必是一个万无一失的方法。 当进展再次减缓时，你可以猜到他们下一步的计划。 是的，领导层进一步扩大了持续改善的重点。他们处 理金融、销售和市场营销，然后开始与他们的经销商 进行网络合作，以提高终