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浅析印度电厂项目人力资源“属地化”管理 　　摘要：当前，越来越多的企业本着国际化的发展战略，承揽了大量海外项目，而在实际操作中遇到了种种困难。众多管理者发现，如何走好属地化经营管理之路成为了成功实施项目的关键，并且成为企业在当地做大做强的必由之路。本文作者结合印度兰吉加尔电厂EPC项目实施过程中的实际经验，从人力资源的角度对属地劳动用工进行了详细的论述，对今后开展的国外项目有着积极的借鉴作用。 　　关键词：印度电厂EPC项目管理人力资源属地化 　　中图分类号：TM6文献标识码：A 文章编号： 　　 　　2009年年中，正当我公司印度兰吉加尔电厂EPC项目施工如火如荼之际，中印外交政策突起波澜，由于某国内公司持商务签证的中国员工在加尔各答同当地印度员工产生冲突，由此为导火索，印度政府实行了从紧的签证政策。根据新政策，所有在建项目的施工人员在签证到期后很难获得新的商务签证而继续留在印度工作。工程承包和投资类企业人员必须申请工作签证，工作签证只面向一线EPC承包商工程公司的高级管理人员，工程监理和工程师等高级技术人员，而且每个项目都有严格的名额限制，其他人员如普通工人等无法获得相关入境签证。一些驻印公司因此被迫停工，而我公司由于较早的开展了属地化管理，在最大程度上减少了因国内员工不到位而造成的损失，对拖延工期的尽快恢复起到了积极作用。 　　出于政治制度、经济利益以及地方文化的多重因素考虑，属地化经营管理的实质是要成功推行属地化经营策略，即在经营管理的各个层面按照项目所在国的法律、规章、制度和运作方式规范操作流程。而在操作流程规范化的运作过程中，人力资源属地化策略以及管理方式方法是一项重要内容。如何充分利用当地资源，创造天时、地利、人和之优势，发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调以及对规章制度熟知的优势、补充项目人力资本，节约企业经营成本，是项目管理人员需着重研究的课题之一。在实际操作中，可从以下几个方面入手： 　　一、磨刀不误砍柴工，前期调研得真知 　　与业主方签订合同之后，首先调集精干力量赴项目所在国进行调研。就作者所在项目而言，在赴印度后针对以下三点进行广泛的市场调研。 　　1、对印度政治、经济、文化、人文、宗教、种族、法律等进行调研； 　　2、对印度电厂EPC项目工程各类工序所需求的人力资本要素进行市场调研； 　　3、对印度市场上各专业分包商进行竞争格局调研。 　　工欲善其事，必先利其器。前期充足的准备工序对于进入一个全新国度开展项目管理的公司大有裨益，进入印度市场后，可以从人力资源属地化管理层面上提出初步的管理方法，并且需深度了解印度的宗教、文化、政治经济、民风民俗在实现人力资源属地化管理过程中带来的影响；积极与业主沟通联系，形成以业主为主导推荐的属地化用工劳务公司及专业分包商；拜访律师事务所、劳务专家，就涉及的印度劳工法律法规中有针对性的了解印度实现人力资源属地化所必须遵守的劳工法律等。调研资料需要包括实现项目人力资源属地化的所有问题，便可为印度项目成功实现属地化管理起到前瞻性的指导作用。从摸着石头过河到轻车熟路，可以在施工过程中便主动为被动，少走弯路。 　　二、通法律、晓风俗，经一事长一智 　　作为创造了悠久、灿烂历史的两大文明古国，中国和印度在漫长的发展过程中形成了各自不同的历史文化、民风民俗以及法律规章，其思维和生活方式存在显著差异。入国而问禁，入乡而问俗，入门而问讳，讲的就是这个道理。尤其印度法律体系健全而复杂，虽然印度劳工法律意识较为淡薄，但是印度却有16部劳工法律对劳工设置了种种保护，使其利益最大化。根据现行法律，在印度需要雇佣超过20名员工的公司必须获得邦政府批准；公司雇佣员工时间超过三个月就必须签订劳动合同；劳工必须享受保险、公积金等种种福利待遇；员工在离职时，可以获得一定的补偿。同时，印度种族、宗教多元化，延续了几千年的种姓制度将印度人明显的等级化，使得印度宗教冲突、派别争端时有发生。企业要想在印度市场成功实施人力资源属地化首先必须对印度文化以及相关法律法规有所了解，在合理运用政策规定，尊重民风民俗的基础上，以法律观念、法律意识来处理属地化问题，规避对法律体系的盲目性；不断的总结经验教训，做到凡事有据可依，凡事有章可循，进而保护企业的合法权益，确保项目工程的有序进展。 　　三、重合同、避风险，万变不离其宗 　　合同是项目进行的依据，项目全体员工都应努力增强合同意识，应做到“合同经，天天念、人人念”。印度人有几个特点：一是印度人书面性依据的原则性较强；二是针对印度劳工以低效率闻名；三是印度人普遍缺乏诚信度。因此凸显了合同谈判的重要性。 　　在任何条件下，与印度人沟通好时都应达成一个书面协议，因为印度人可以随意许诺而不兑现，可以在任何条件下答应任何要求，但不恪守口头承诺