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基于价值链医院成本管理探讨 　　［摘要］通过作业分析,尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,提高了成本信息的真实性和管理决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高医院的竞争实力,增加价值的目的。 　　［关键词］医院；价值链；成本管理；作业成本法 　　［中图分类号］F275??3［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）25-0050-02 　　 　　1作业成本法对价值链的优化 　　医院用以满足患者的价值,虽然以医疗服务的形式表现出来,但究其根本原因乃是由构成经营活动的各个作业创造出来的,所以作业是医院经营活动的基本因子。任何经营活动都必须通过作业才能实现,因此成本管理以作业管理为基础,任何旨在改善成本管理的活动也不能跳过作业来实行。 　　作业成本管理的目标定位在：①从外部顾客的角度出发,尽量通过作业为顾客提供更多的价值；②从医院自身角度出发,尽量从为顾客提供的价值中来获取更多利润。 　　通过作业成本计算,为作业成本管理改进医院的作业链、优化医院的价值链提供了方向,因此,作业成本计算是作业成本管理的基础与中介,并贯穿于作业成本管理的始终。 　　2医院作业成本的计算方法 　　应用作业成本法,医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业,这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。所耗用的资源费用,可以按费用要素或成本项目进行划分。 　　按费用要素可划分为工资、补助工资、其他工资、福利费、社会保障费、公务费、业务费、药品材料物资费、折旧费、维修费、其他等；按成本项目可划分为人员费用、公务业务费、药品材料物资费用、折旧费、维修费、其他费用等。我们要把资源费用分配到直接成本中心,最后分配到各项作业中。 　　2??1医院作业成本计算的一般方法 　　以下的成本核算将以医院最为常见的科室成本核算为基础进行计算。根据医院的行业特点和实际情况,首先要把医院有关科室进行合理分类,确定成本中心,具体可分为直接成本中心和间接成本中心,直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室,间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。 　　各成本中心耗费的资源,能直接计入各成本中心的直接归集,然后把辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心,分摊的方法和步骤如下： 　　第一步，直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心,属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。 　　第二步，分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外,各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法,如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室、药品辅助科室,这些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配；药品辅助科室费用直接计入门诊药房和住院药房；门诊咨询、门诊导医费用根据门急诊人次进行分配；门诊办公室费用根据门诊工作人员数分配；门诊挂号室费用根据挂号人次或金额分配；门诊划价处、门诊收费处费用根据门诊各科收入及门诊药品收入金额进行分配；住院部费用根据各病区的病床数分配；住院结算处费用根据各科室医疗收入和住院病房收入金额进行分配。 　　第三步，分摊行政管理科室费用。 　　第四步，汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配,医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室,直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用,即构成各直接成本科室的总成本。 　　以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致,其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。 　　第五步，根据成本动因,将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。 　　2??2几项主要费用的分配方法 　　把作业成本分配到每个医疗服务项目中去,需要确定与一个医疗服务项目的作业成本驱动量,作业成本驱动的选择是在计量的准确性和计量成本之间的一种权衡。作业成本法不是实际计量每单位医疗项目所耗用的实际工作小时和资源,而是通过指标加权的方法模拟一个驱动。一般可采用技术测定法、经验估计法测定出完成某单位医疗项目的相对难度,然后以该项目为基数,求各项目与该项目的分配比例系数(包括劳务费分配系数、直接材料分配系数、操作时间分配系数等),作为分配作业的依据,以下是几项主要费用的分配方法。 　　第一,劳务费用的分配。劳务费按各医疗项目的劳务费用分配系数同该项目的业务量加权后,计算出各医疗项目的劳务费用分配率。各项目的劳务费用分配率乘以该成本中心劳