麦肯锡高层管理-谈判新工具资料.pdfVIP

管理营销资源中心 / 谈判的新工具 作者：Tera Allas Nikos Georgiades 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 用一些简单的办法创立强有力的战略，可以应对哪怕是最复杂的交易。 商业活动中充斥着谈判，有大量的建议告诉经理们如何为谈判做准备和如何进行谈判。 但是这些建议大多数针对的是比现实的交易简单得多的谈判。现在的谈判通常会涉及到与谈 判结果有利益关系的多个方面——“利益涉及方”——并且需要对很多复杂问题作出决定。 谈判的结果可能会关系到很大数额的资金。 谈判者可以借助于一些先进的办法来帮助自己——例如基于动态游戏理论的计算机模拟 模型。这些模型可以预测利益涉及方在多方交易中的行为，从而帮助谈判者制定获胜的战略。 尽管如此，商务领导人们对于放弃自己的判断，而把如此至关重要的问题交给一个“黑盒子” 总是觉得不太放心。 因此我们开发了一个折衷的办法，用一套很容易理解的工具来帮助决策者赢得复杂的多 方谈判。利用这些工具，谈判者可以制定出不但对自己有利并且能兼顾其他各方利益的战略。 这种方法的逻辑和复杂的模拟工具是一样的，但它不需要依赖繁复的计算机模型。迄今为止， 这套工具已经帮助一些真正的谈判制定了战略，当多个利益涉及方在一些问题上有不同的目 标，而最终的决定来自于这些利益涉及方之间的讨价还价时，这套工具就十分有用了。因此 这些工具对于合并与收购、合作与结盟、管理决定、诉讼以及劳动纠纷都有意义——简单地 说，他们对于首席执行官日程表上的许多最重要问题都会有所帮助。 谁是交易者真正的朋友和敌人？某种特定结果出现的机率有多大？ 在交易最开始的时候使用这些工具需要先回答很多关键性的问题。谁是交易者真正的朋友和 敌人?某种特定结果出现的机率有多大?在某个具体问题上，谁的支持值得去努力争取?用什 么去换取这样的支持?综合使用这套基于事实的工具，可以制定有效的战略作出各方都能接受 的决定，并且可以帮助谈判者根据情况的改变相应更改行动计划。要想了解这些工具怎样工 作，让我们来看看它们在下面这两个真实的例子中是如何帮助谈判者的。 电力公司的游戏 欧洲某国政府决定开放该国的发电业和供电业。执行此计划的一个重要行动就是把这个 近乎国家垄断的公用事业私有化，在这里我们把这个公用事业称为电力公司。有很多问题都 管理营销资源中心 / 需要谈判，包括电力公司对最终用户的收费水平、最适合竞争的电力趸售市场的结构，以及 强制要求电力公司出售其发电厂的可能性。 电力公司的第一个任务是要确定关键问题和每个问题可能出现的各种结果。例如，在电 价这个问题上，监督部门提议对最终用户一次性降价 15％。相反，电力公司则希望能保持原 来的电价水平。除了这些明显的问题，电力公司还考虑到其他一些方面，如“绿色”补贴： 环保型发电厂的电价应该稍高一点。有些附加的问题开始看起来并不是什么实质性的问题， 但在后来却变得非常重要。 接下来，电力公司需要确定在各个问题上有可能影响决定的所有利益涉及方并且了解它 们各自的目标。电力公司发现一共涉及到 16 方，包括监督部门、工业部、财政部、工会、 竞争对手、自由市场体系的运营者以及电力公司自己。尽管涉及这么多方面，利用我们的工 具，谈判者只需要关于利益涉及方的三条信息就可以预测各方在各个问题上将采取的行动。 1．立场：这个利益涉及方在此问题上想要的结果是什么?是不是可能出现的结果中最极 端的情况?这种最极端的情况是什么?对于在一个具体问题上没有说明自己立场的利益涉及 方，其比较合理的立场会是什么? 2．重要性：相对于其他所有问题，这个问题对于利益涉及方有多重要?例如，利益涉及 方会不会放下手头所有的事情来参加关于这个问题的会议?我们是否知道此人过去对这个问 题的兴趣如何——例如，他或她是否愿意为之花费财力物力? 3．影响力：对比其他人，这个利益涉及方在此问题的决定上有多大的影响力?例如，在 电力公司的收费问题上，监督部门有最大的影响力，其次是电力公