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基于建筑业项目公司制下财务控制模式研究 　　摘要：建筑施工企业的传统项目管理模式已经表现出诸多缺陷，项目公司制管理模式正是基于该背景产生的。而如何有效地实施这一新模式还有待更多的理论探讨和实践摸索。文章主要尝试着分析项目公司制下的财务管理模式，以促进项目公司制的有效实施。 　　关键词：项目管理；项目公司制；财务控制模式 　　 　　一、 研究背景 　　 　　由于施工企业管理的核心是对其项目的管理，因而在管理方面的变革更多的是针对其项目管理方面。施工企业传统的项目管理模式已经表现出诸多缺陷，如：“容易造成责、权、利的分离”、“项目经理的积极性和责任感太低”、“管理层级过多”等。其财务控制方面的缺陷显得尤为突出，主要表现为以下几点： 　　1． 只能进行事后控制，而不能做到过程控制。由于总公司许多的权限授予给了分公司，总公司只在合同的签审、招投标、对外投资以及整个企业的资金调度拥有控制权，而对储备、生产和结算资金进行具体控制的权限主要划归分公司。这使得总公司对项目只能进行事后控制，而不能做到过程控制。 　　2． 财务风险过大。总公司与分公司的财务管理权限过大，前者集整体财务控制和资金调度于一体，而后者则全权负责项目全过程的储备、生产和结算资金的管理，财务管理权限过于集中，使得公司财务风险过大。 　　3． 项目成本不能做到全成本控制。由于项目部的权限极为有限，实际上只是对项目生产过程中的成本支出的反映，使得项目部成为名副其实的成本中心。在项目部下只配备成本审核员，对项目中的成本进行核算。从项目经理的责权利角度来说，他们只能实施部分的成本管理，而非全成本管理。如材料采购、设备使用等都处于职能部门的控制之下。所以项目成本并不能做到真正的全成本控制。 　　4． 不能很好的支持项目经理的责、权、利统一，调动其积极性。在上述施工项目管理组织结构模式下，处于分公司下的项目部实际地位等同于生产或施工成本中心。作为施工项目的直接实施者，项目的主要成本都来自于其直接决策者即项目部管理人员，而权责的过分收缩使得项目部管理者能动的控制项目施工成本的积极性丧失殆尽，成为了完全的被动接受者且接受上层决策后的执行愿望也不会很高。 　　基于上述背景，迫切的需要一种新的管理模式来对传统管理模式的缺陷进行修正和完善。项目公司制管理模式正是在这一背景下走进大家的视野的，它有效的避免了项目管理权限过度分散的现象，保证公司对工程项目进行有效的监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正的成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”。 　　将传统的管理模式转变为项目公司制，不失为推动建筑施工企业管理发展的一次具挑战性的尝试，而构建项目公司制的核心是构建与之相适应的财务控制系统，因此，本文将着重探讨基于项目公司制下的财务控制系统。 　　 　　二、 项目公司制及其特点 　　 　　项目公司制是指将项目的组织独立于企业的职能部门之外，由项目自己的组织独立完成项目的各项工作的一种管理组织模式。在项目公司制下，公司在通过招投标获得项目的承建权力后，在总公司层下组建项目公司，不过此处的项目公司并非真正具有法人地位的公司，而是在经营管理上具有与法人相近的权力和独立性。公司层在项目公司的组建上只涉及项目经理的评审和考核，而具体的项目公司组建则全权由指定后的项目经理负责，组建后的项目公司与项目经理按照一定比例共同提供对本次项目的风险担保。在项目公司内部通常还会下设工程部、财务部、材料部、质量管理部和经营部等，而在出现劳务和工程外包的情况下，项目公司下还会设分承包商等与劳务和工程外包事项相配合。 　　项目公司制主要具有以下特点： 　　1． 人事管理自主权。项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与签定聘用协议；项目经理有权对项目公司成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用协议的有关约定予以解聘。 　　2． 作业队伍选择自主权。项目公司可以在总公司内部劳务市场，采用招标方式择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签定用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目公司有权依据有关约定予以清退。 　　3． 项目资金使用自主权。各项目都在总公司内部银行设立独立的资金帐户，在保证按“项目目标管理责任书”的有关约定完成各项上缴费用的前提下，项目公司对其帐户下的工程款拥有完全的自主使用权，总公司不得无故拆借、挪用和截留，对确需拆借的，必须通过协商方式，事先征得项目公司同意。 　　4． 项目经营自主权。在总公司授权范围内，项目公司有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔