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基于战略视角零售连锁企业供应链管理研究 　　[摘要]从战略的视角来研究供应链管理是现实环境变迁和研究发展的需要。在系统总结供应链管理理论及发展的基础上，提出供应链的战略性管理体系应由公司层、业务层、职能层供应链管理活动组成，并分析了零售连锁企业如何实施各战略层次的供应链管理活动。 　　[关键词]供应链管理；战略管理；零售连锁企业；竞争战略 　　[中图分类号]F270.7 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1002-736X(2007)03-0027-04 　　 　　一、零售连锁企业基于战略视角的供应链管理 　　 　　传统的战略管理理论认为，企业的战略可以划分为三个层次：企业总体战略(也称为公司层战略)；业务层战略；职能层战略。公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为；业务层战略是指一整套相关协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用获得某种竞争优势；职能层战略，是在公司层战略和业务层战略的指导下，针对企业各职能部门或专项工作所制定的谋划，是公司层战略和业务层战略的具体实施战略。 　　因此，供应链管理活动根据其实施的战略层次可划分为公司层供应链管理、业务层供应链管理以及职能层供应链管理。公司层供应链管理强调在多个供应链或供应链的多个节点上对资源和业务进行整合，如实施企业纵向一体化、外包等，这是基于公司层战略的管理活动；业务层供应链管理则强调设计一整套相关协调的使命和行动，对企业内部的供应链进行整合以获得某种竞争优势，这是基于业务层战略的管理活动；职能层供应链管理关注对某个职能领域的作业活动进行改进以提高内部供应链某环节的运作效率，实现公司层和业务层供应链管理的目标，这是基于职能层战略的管理活动。各层次相互支持、目标一致的供应链管理活动则组成战略性的供应链管理体系。 　　战略性供应链管理与传统的战略管理有着明显的区别。(1)实施的基础不同。传统战略管理关注内部资源的分析，更倾向于以研究和选择企业的资源与能力，利用外部环境的机遇为实施基础；战略性供应链管理则更关注外部环境的变化，在分析顾客需求的基础上，通过培养和获取与行业环境相适应的资产和技能来实施。(2)风险程度不同。传统的成本领先战略可能会忽视顾客的需求，而差异化战略又存在不合适的差异化、高价格的差异化以及竞争对手对差异化的模仿的风险；战略性的供应链管理则能对企业成本领先和差异化的能力进行整合，有效降低前两种战略所带来的风险，具体体现在实施职能层供应链管理时，供应链的响应性和效率性都得到了提高。(3)对战略联盟的重视程度不同。企业在传统战略管理实施中，不重视与外部企业之间建立战略联盟，企业之间的关系主要是正常交易型。企业在战略性供应链管理实施中则更注重建立基于核心竞争力和供应链整合的战略联盟，在一定时期内企业之间共享资源、能力和核心竞争力，如信息系统对接、业务活动外包或相互渗透、共用实物、财务、组织、技术资源等。通过整合，加强双方互补性资源的合作，将双方的竞争优势塑造成任何一方都未曾具备的战略竞争力。 　　 　　二、零售连锁企业战略性供应链管理的实施基础 　　 　　(一)建立企业核心竞争力 　　核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。在供应链环境下，企业要想在竞争中获得竞争优势，就必须培育和构建核心竞争力，使自身在供应链中具有独特的价值创造能力。作为企业的一种有价值的、稀有的、难于模仿和不可替代的资源配置能力，核心竞争力是零售连锁企业战略性供应链管理赖以实施的能力基础。 　　要建立核心竞争力，首先，要对企业竞争优势进行分析。支持企业核心产品和主营业务的技术优势和专长是什么，这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何，企业是否能够巩固和发展自己的专长，能为企业带来何种竞争优势，以及竞争力强度如何等。其次，分析企业竞争优势来源。竞争优势主要来源于企业的战略资产，但不是所有的企业资源和能力都能成为战略资产，只有那些有竞争价值和潜力的资产才有这种可能。最后，对资源和能力进行整合，使竞争优势转化为核心竞争力。 　　 　　(二)业务流程重组(BPR) 　　供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调，即进行业务流程重组。业务流程重组为企业实施战略性供应链管理创造良好的内外部环境，是提升供应链管理效率的基础。零售连锁企业的BPR包括三个方面。(1)企业部门内部的BPR。在零售连锁企业业务处理流程中，存在很多重复或无效的业务处理环节，计算机完全可以取消这些业务而将中间层取消，使每项职能从头到尾只有一个职能管理机构，做到机构不重叠，业务不重复。例如，订货只需要通过采购部门的电子订货系统(EOS)来完成，而一