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基于外派人员文化冲突选择路径下伦理激励 　　摘要：在跨国管理当中，造成驻外失败的一个主要原因是外派工作人员面对东道国的文化发生冲突而产生的问题。该文从跨文化角度，分析文化冲突下个人的选择路径，并针对选择路径提出领导者对外派人员培养模型的伦理激励，从而试图探索降低驻外失败的可能性方案。 　　关键词：文化冲突；选择路径；培养模型；伦理激励 　　 　　1.前言 　　 　　随着全球经济一体化的不断深入，我国跨国公司的发展更进了一步，联合国贸易与发展委员会在2004年对投资机构进行的一份全球调查显示，至今我国公司在海外设有的机构达7000多个，并且指出我国在今后四年将会成为继美、德、英、法之后的第五大FDI供应国。显然，迅速发展的跨国公司需要大量的驻外人员开拓海外市场。 　　驻外人员是指母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民。所谓驻外失败（Expatiate failure）是指驻外人员在驻外过程中没有达到预期的绩效目标，过早返回，或是任满返回，但是其业绩水平下降，严重影响了公司在东道国的经营状况。 　　跨国公司的驻外人员在驻外活动中会碰到许多问题，特别是对于刚刚起步的中国跨国公司，由于驻外人员对东道国的文化、经济、政治、历史等环境了解较少，在驻外活动中会发生因生活习惯、行为方式、价值取向及管理手段不同而导致的冲突，从而使驻外人员业绩水平下降，甚至导致驻外失败。 　　 　　2.驻外人员的文化冲突类型 　　 　　外派员工的调适可能被认为对东道国文化的调适和对本土文化的调适或重新评估。两者矛盾导致过早返回（驻外失败），焦点是个人可能只习惯于一种文化（home or host），或两种，或都不适应。 　　当驻外人员很好地适应东道国文化，他们对其文化的整体判断就相对积极。如果这种评价与积极的本土文化相结合，那么驻外人员就是“双高调适”。这与融合如出一辙，移民保持了他们本土文化特征也与东道国文化价值观不可分割，这种双高调适最为理想，因为无论从个人、驻外机构，还是本土公司都会从这种积极的态度中受益。 　　同样，驻外人员可能对东道国文化单方失调，如果他们只看到东道国消极的一面而拒斥其文化。事实上，对东道国文化的消极评价使驻外人员不合理地夸大本国文化的积极作用。只能单方面思维。 　　最后，驻外人员可能“双重失调”，当他们没有适应东道国文化，同时，也不再对本国文化感兴趣。这时他们经历了“心理混乱”，他们变得没有根基，失去了本土文化特征，同时感到被东道国文化排斥。 　　 　　3.外派人员路径选择 　　 　　文化的演变是一个漫长而缓慢的过程，在较短的时间内是稳定的，并且具有排他性和差异性。基于对于文化冲突的矩阵分析，进一步拓展矩阵，分析外派人员的选择路径：来到一个新的国家，外派人员首先可能来评估一下东道国的文化，然后产生对东道国文化态度的积极还是消极，进而重新审视本土文化积极还是消极，做出自己的选择。加上外部因素（雇佣的可能性）的影响，最后产生这一路径的结果。 　　 　　 　　从上面的模型中我们可以看出，完成外派任务回国的人员路径选择只有一条。据某院校不完全统计，几年来该校到日本留学读博士人员300余人，回来的不到1/10，基于研究外派人员的选择路径，为了有效防止由于外派而造成的人才流失，我们提出了驻外人员的培养模型，在模型的分析过程中，加入伦理激励的维度，更全面的分析其培养模型。 　　 　　4.全程式培养及其伦理激励 　　 　　所谓全程式培养是指在每一项人力资源管理活动中都要注意员工驻外素质的发现、挖掘、培养。日常的人力资源管理活动包括五项基本的工作，即识人（Perception）、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)、留人(Preservation)。 　　4.1识人（Perception）与责任伦理激励 　　识人，就是要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求的变化，它是人力资源管理工作的基础。这要求企业的各级管理者要真正激发员工的潜能，让其自身发展与公司的战略保持一致。 　　伦理激励就是利用这种法则以满足人的需要为切入点，通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者顶期的方向发展的过程，即:需要、动机、行为、结果。 　　利用责任伦理在识人环节的领导者可以用安排一些伦理假设的情景，来测试要接受外派任务的工作人员的责任度，从而避免由于识错人造成后面环节的成本损失。 　　4.2选人(Pick)与公平激励 　　选人，是HRM的首要环节，是对人员的招聘与选拔。招聘和选拔过程中要把上面建立的关于驻外人员素质测评体系所示的素质加到公司的素质体系中，从而在输入新员工开始就可以为公司的跨国战略做好准备。 　　在人力资源测评理论中，选人