中远房地产内部诊断报告nnvtciei.ppt

市场调查 规划设计 咨询 物业管理 建设施工 销售公司 工程监理 设备材料 施工图设计 目前中远房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理 中远房地产将开发链中的诸多重要环节外包 市场策划阶段 方案设计阶段 项目施工阶段 追踪 开工 预售 销售与服务阶段 竣工验收 确定规划设计方案 设计招标 外包商事后管理 外包商控制 外包商选择 有效通过招投标而选择了一些环节的外包公司 对于外包环节中的子公司控制不足 没有规范的质量控制体系来管理外包供应商 有事后管理的相关制度，但有待系统化 投资决策 规划立项 知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享，将成为影响中远房地产发展的瓶颈之一 知识管理成长阶梯 OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台 没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员 领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识 知识管理现状已不能支撑中远高速发展的趋势 资料管理 知识汇总、加工积累 知识传播共享 知识运用创新 中远房地产现状 中远房地产目标 中远房地产没有建立可使公司利润最大化的成本控制体系 成本状况没有形成闭环回馈，没有动态计划预算指导成本控制 各个环结缺少成本控制点，也没有人对单个节点承担成本控制责任 尽管从历史项目上看，无论是都市网景、远洋大厦还是远洋天地的利润状况都较为可观，但访谈中了解到成本控制体系仍然存在一定问题 由于公司历史上融资通道并不十分畅通及概预算准确性偏低，公司货币资金存量相对偏多，财务成本较高 按照月度货币资金的存量进行算术平均 2000年和2001年的贷款利率为5.85% 历史上货币资金存量较多的原因 公司处于创业期，成长速度快，融资渠道不稳定，一定的资金存量以保证公司运营的平稳性 公司的概预算和实际运作中经常出现脱节 公司对资产经营运作、购并交易的投入不足，所赋予执行部门（经营部）的权限也不够 购并交易 经营管理 经管部负责公司整体存量/资产经营管理工作，但历史上资产管理性质的工作开展较少 购并交易 经营管理 房地产开发相关资产的经营管理 很多下属子公司自身市场化能力较弱。公司开发过程中的一些业务内部调剂给下属子公司，导致下属公司对总公司的依赖性，使自身缺乏发展的动力 对下属子公司的管理目前仍然以“行政管理为主” 目前通过总部副总作为执行董事及经营部双重控制，总部其他职能部门与下属公司也存在业务接口，相互配合中会出现问题 公司没有很好确定各下属公司不同的控股管理模式，容易带来下属公司的混乱，缺乏管理的连续性 运营体系 战略 组织结构 人力资源 人员结构不合理，专业化人员偏少 职业发展空间狭窄，发展路径不明晰 培训体系不能满足公司业务发展要求 内部诊断－－人力资源管理部分 公司本部市场研究、物业管理、成本管理的专业人才不足 物业管理 成本管理 客户关系管理 销售管理 质量管理 土地开发 规划设计 市场策划 材料采购管理 项目进度管理 资金管理 建筑商管理 项目组通过内外部访谈了解到的比较情况基本和公司内部调查的情况一致 自身能力评价图 （远卓分析） 市场平均水平 项目研究 施工建造 设计规划 销售 物业管理 投资决策 市场策划 成本管理 客户管理 整体而言，目前的人力资源结构和管理体系不能支持公司未来的高速发展 历史原因 非集团主业的集团下属公司 由管理型企业转型而来，业务运作历史不长 发展快，同时的业务发展战略定位不够清晰 员工尤其是中高层大多来自集团，房地产专业化程度不高 平均主义思想沿袭，目标体系不清晰，绩效文化难以形成 薪资体系规划受工资总额限制和其他下属公司横向比较的约束，市场化程度低 单一的职务等级序列，导致专业人员缺乏发展空间 没有针对业务建立有效的人员绩效管理体系 人力资源配比不合理：管理岗位设置过多，专业技术岗位设置不足 缺乏专业技能积累和培训，人员专业化难以实现 组织变动频繁，给专业技能积累和提升带来障碍 专业人才的职业发展生涯和发展路径不明确缺乏能够与战略有效配合的人力资源发展规划 缺乏有计划的专业后备人才培养和储备 对中远房地产的影响 高层管理人员来源过于单一，从社会上招聘的专业人员相对较少 “中高层的流动性相当小，基层员工没有升职空间。” －－员工访谈 高层市场化不够，高层背景相对重管理，弱专业。 从社会上招聘的专业人员数量有限，难以起到在业务上培训、指导新员工的作用 来自中远集团的占中高层管理人员的78％中远集团的文化（船文化、超大国有企业集团的文化）与社会招聘、院校招聘的新员工存在亚文化冲突 资料来源：人事部、外部访谈 万科： 仅从2000年才开始校园招聘，而且是出于以下原因： 树立雇主品牌（实际招聘人少） 相信过去十几年的发展使公司拥有了自身培养新人的能力 红石：通过