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基于标杆管理企业绩效改进研究 　　摘要：标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。它的基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理将企业自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。国内外企业的实践证明，标杆管理是提升企业绩效水平的有效工具。 　　关键词：标杆管理；改进；模仿；创新 　　中图分类号：F270.3 　　文献标识码：A 　　文章编号：1004-0544(2009)09-0159-04 　　 　　作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benehmarking)，经过了近半个世纪的实践检验，已被证明是现代西方发达国家管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。 　　标杆管理的最早实践源于上个世纪60年代的IBM。通过开展内部绩效标杆管理，IBM缩小了相同部门的绩效差距。并将内部最优产品流程确定为公司统一标准。70年代施乐公司面对日本竞争对手佳能的挑战，效仿IBM的做法，将标杆管理作为绩效改进的基本手段与工具，并正式提出了标杆管理的概念。通过标杆管理，施乐的制造成本降低了50％，产品开发周期缩短了25％。人均创收增加了20％，产品开箱合格率从92％上升到99.5％。施乐重新夺回了原先失去的市场份额。 　　施乐的成功使得摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效。实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强中有近90％的组织在日常管理活动中应用了标杆管理。其中包括ATT，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。 　　 　　一、标杆管理的相关理论 　　 　　美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的实践进行了系统化和规范化，在此基础上于1992年2月专门成立了“国际标杆管理交流中心”。目前，该中心已成为世界推进标杆管理的重要的专家库和知识信息共享平台。 　　在美国生产力与质量中心看来。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与世界上居于领先地位的组织相比较。以获得帮助组织改善组织绩效的信息。具体来说，标杆管理是企业、部门或个人将自己的产品、服务、生产流程、管理模式与同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。 　　《韦氏大学辞典》(第9版)将标杆界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”。以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。本文认为，标杆管理是一个模仿、改进、学习和创新的过程。其基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优 策略的程序与方法。 　　标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的管理方式，它的基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。而且标杆管理可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。 　　同时，标杆管理也是一种渐进的管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。 　　标杆管理可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理和竞争标杆管理，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理和流程标杆管理。只有正确全面地了解四种标杆管理的定位和内涵，企业在运用标杆管理的过程中才不会出现偏差。 　　 　　二、标杆管理的实施过程 　　 　　标杆管理的具体实施内容要因行业与企业而异。因为不同行业、不同企业有不同的衡量标准。我们要根据企业自身所处的行业发展前景。结合企业发展战略，考虑成本、时间和收益，来确定企业标杆管理计划。企业坚持系统优化的思想。追求企业总体的最优。根据获益的可能性确定标杆管理的内容、环节和先后次序，逐层深化。另外，标杆管理一定要注重实施的可操作性。 　　通常的标杆管理实施步骤大致如下： 　　第一，确定学习的内容、学习的对象和学习的目标。企业实施标杆管理，首先要确定学习的内容(标杆项目)和学习的对象(标杆企业)，并确定实施标杆管理需要达到什么样的目标(标杆目标)。标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同而不同。分析最