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基于营财一体化新模式电费账务管理 　　【摘 要】针对传统的电网营销电费账务处理模式存在的效率低、传递慢、信息孤岛等弊端，国网天津市电力公司创新开展营销财务一体化（以下简称营财一体化）新管理模式，将财务侧管理中的记账、出报表等功能前移，集成到营销系统中，并在营销体系中建立了完善的会计科目体系，从营销的业务明细提取数据导入科目总账以及明细账中，进而生成了营销侧应收电费、实收电费、预收结转电费的记账凭证。实现了营销系统从业务数据明细直接处理生成营销凭证以及营销报表。保证了电费核算的及时性，准确性，大大提高了电费核算效率，极大地加快了电费管理向集约化、精益化发展的步伐。 　　【关键词】营财一体化；电费账务管理；新模式 　　一、实施背景 　　国网天津市电力公司客户服务中心（以下简称国网天津客服中心）是国网天津市电力公司营销管理的专业支撑部门，对外服务的重要窗口，国网天津客服中心电费管理部负责全天津市所有电费对账核算工作。一直以来电费数据的传递和处理由营销人员在国网营销系统中完成，而最后的记账工作由财务人员在财务系统中完成。这种传统的电费账务处理模式弊端很多，比如效率低、传递慢、信息孤岛等，严重影响了电费核算的及时性，准确性和工作效率，阻碍了电费管理向计集约化、精益化发展的步伐，因此电费账务处理模式改革迫在眉睫。 　　二、营财一体化新模式意义 　　（一）依法经营的需要 　　按照公司内部管理职责，财务部门负责管理电费收入总账，营销部门负责管理电费收入明细账。在营销部门开展符合会计制度的电费明细收入管理工作，统一应收电费收入总账和明细账核算规则，规范基层单位电费管理，规避经营风险。 　　（二）公司数据共享和业务融合的需要 　　推进数据共享和业务融合工作是公司党组的重要决策，旨在进一步消除信息壁垒，实现企业信息资源高度共享。营财一体化是数据共享和业务融合工作的重要组成部分。 　　（三）满足规范管理、加强管控的需要 　　通过“三集五大”体系建设，大部分单位实现了统一规范信息系统及经营管控，加强了电价电费管理，但是执行情况与总部要求存在偏差，因为营销系统账务结账日期没有强制要求，财务进行月末会计核算关账以后，营销信息系统还可进行账务处理，双方不一致且准确性难以保证。 　　三、新模式下的组织分工 　　建立营财一体化推广建设工作机制，成立营财一体化工作组织，负责公司营财一体化工作，加强部门间协调沟通，统筹解决营财一体化建设过程中出现的重大问题。为保障该项工作的顺利开展，需进一步明确相关业务部门及项目支撑单位职责，确保营财一体化工作有序推进。 　　（一）营财一体化工作组 　　负责总体协调工作，定期组织召开营财一体化建设情况例会，通报工作进展情况；负责对关键事项及最终方案进行决议；负责对营财一体化工作的实施计划和质量进行监督。 　　（二）业务部门 　　1.财务部门。公司总部财务部门负责督导各级单位财务部门执行公司统一规定。各级单位财务部门负责落实电费账务处理规范和管理办法；负责落实电费资金账户到账信息在营销与财务的管理要求和账务处理要求；负责落实将营财集成待确认事项提交相关部门，需协调事项提交信通部。 　　2.营销部门。公司总部营销部门负责督导各级单位营销部门执行公司统一规定。各级单位营销部门负责落实营销应收、实收及其他电费账务的业务规则及系统处理流程；负责根据账务核算规则和营财集成方案对营销系统进行改造。 　　3.信通部门。公司总部信通部门负责督导各级单位信通部门执行公司统一规定。各级单位信通部门负责协同财务部门与营销部门的跨部门需求沟通及工作协同，定期组织财务部门与营销部门的跨部门集成推进会议；负责落实财务与营销账务集成技术路线，组织技术方案编制；协同财务部门和营销部门组织营财系统改造、接口开发和功能部署；负责评估营财一体化的技术实现效果。 　　四、构建营财一体化具体措施 　　构建营财一体化新模式，建立并实施统一规范的业务管理规则和账务核算规则，对营销和财务信息系统进行改造并予以固化，实现营销与财务的业务融合和流程贯通。做到统一流程、统一主数据、统一规则、长效运作。 　　（一）统一流程 　　在两个系统间建立统一并有效衔接的应收电费、预收电费、业务费及其他费用、银行进账信息等业务处理流程。 　　1.梳理业务流程。通过协调营销部门、财务部门对现行电费账务业务进行梳理，在充分调研的基础上，根据公司统一的业务处理流程，按照“五位一体”协同机制的要求，提出系统流程改造需求。 　　2.完善系统间数据集成。完善了系统数据集成方案，提升系统效率。将销售系统明细报表纳入集成范围，具体包括电力销售、峰谷分时、居民阶梯电价、代收费等报表，保证集成数据的时效性。 　　（二）统一主数据 　　依据统一的主数据管理平?_，实现