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基于紧密医联体下医院并购案例策略分析 　　摘要：目的：通过对目标医院概况分析及价值评估，为并购的可行性提供决策依据。方法：未来现金流量折现法评估被并购方价值。结果：利用整体资源优势，为区域内医疗资源整合提供实践经验。结论：探索不同医联体建设的新模式。 　　关键词： 医联体； 并购； 价值； 可行性 　　本文以皖南某市三级综合医院（以下简称甲方）与所属一县级医院（以下利简称乙方）建立紧密型医联体为例，对影响医联体建设的关键因素进行了分析，探索区域内医疗资源整合新模式。 　　一、医联体下并购的背景 　　（一）医疗行业的发展 　　随着鼓励社会资本投资医疗行业，医疗体制改革的政策不断出台，原本以投资体检、牙科等医疗服务为主的热潮，正转向投资医院、康复、诊疗等核心医疗业务[1]。2015年综合医院的并购金额迅猛增长，从2013年的9.52亿增长到2015年的39.75亿，医疗行业的竞争力加剧，探索医联体建设模式的案例明显增加。 　　（二）医改政策的推动 　　安徽省作为列入首批4个深化医疗政策改革综合试点省之一，要求建立以协同服务为核心，以医疗技术为支撑，以利益共享为纽带，以支付方式为杠杆[2]，多种形式的医联体，在医联体内建立分工协作机制，通过技术骨干到基层医疗卫生机构轮岗、远程诊疗等多种形式，推动卫生资源合理流动，优化配置。 　　（三）医院自身的需要 　　甲方作为本市唯一的市级公立医院，承担着全市医疗、急救、突发公共卫生事件防治等任务，具备一定的医疗特色和资源优势，在医院管理、薪酬制度改革方面积累了丰富的经验。但需要体制改革，内部资源整合来提高住院医生培训、实习生带教等方面的综合实力。 　　二、医联体并购的目标 　　乙方作为二级乙等县级医院，规模过小，医疗水平落后，技术缺乏竞争力，员工积极性不高，区域内80%医保资金用于支付异地就诊费用，致使市场份额萎缩，经营效益逐年下降，医疗设备闲置。通过与甲方整合，建立适合的区域内联合体，获得在设施、技术、管理和人才队伍上的帮助，实现优质医疗资源下沉，有效的提高医疗水平，增强乙方竞争力。 　　三、目标医院分析 　　（一）财务可行性分析 　　乙方每天门诊人次15年较14年上涨3.38%，每天在院病人降低14%；总药占比下降2.46%，资产负债率从2014年是65.27%上涨为71.91%，人员支出占收入比由41.91%上涨至15年的46.52%，上涨了4.61%。 　　乙方平均每在院病人115人，同比下降了14%，以开放290张床位来计算使用率为39%，造成资源浪费；药品和耗材占收入比重过高，有效收入偏低，且2015年主要通过次均费用增长实现收入增长，可持续性不强；资产负债率为72%，人员支出占比过高，财务风险增加；亏损严重。 　　（二）人力资源及学科分析 　　乙方在职员工262人，其中聘用人员89人，医生63人，护士122人，医技科室35人，行政后勤42人，高级职称6人，中级职称87人，人员结构不合理，专业医师缺乏，高职称较少，人才流失现象严重。 　　（三）市场分析 　　乙方位于皖南山区，辖5个镇9个乡，总人口15.1万人，与相邻县一所同等规模医院相比，各项业务指标有较大差距。乙方与标杆医院开放床位数相差10张，门急诊人次，乙方79112，占标杆医院的59.75%；出院人数是5628，占标杆医院的53.47%；医疗收入乙方为4109.3，标杆医院为7357.2；每天在院病人乙方133人，是标杆医院的53.38% 　　乙方各项指标仅是标杆医院一半，药占比却较高，导致其经营绩效差距较大。人口资源决定医疗资源 ，如果乙方能够调动医务人员积极性，调整收入结构，增加患者认同度，年住院病人预计能达到9500人，业务收入能达到7000万元，具有较大的发展空间。 　　（四）目标医院价值分析 　　为合理评估乙方并购价值，通过对历史数据分析，采用财务比率分析法及趋势分析法对财务报表进行分析，运用收益评价法中的自由现金流量折现法评估目标医院价值。 　　医院价值=5年现金流量折现值总和+永续经营价值 　　=FCF2016/（1+r）+FCF2017/（1+r）2+FCF2018/（1+r）3+FCF2019/（1+r）4+FCF2020/（1+r）5+ FCF2021/（r-g）（1+r）5 　　式中，g为永续成长率，r为折现率。 　　假设乙方整合后第一年自由现金流为64万元，以后每年增长5%，折现率为9.76%，成本费用的成长率与业务收入的成长率相同，则计算该医院的实质价值为994.98万元。 　　四、医联体并购的战略规划 　　通过上述分析，乙方存在管理基础薄弱、员工积极性不高，医疗技术水平有限，财务风险较高等问题，要在二所医院之间建立医联体，需要分清主次，抓