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基于木桶理论团队建设 　　木桶原理认为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 　　“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。 　　 　　员工培训：提高木桶容积 　　 　　一个团队要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能有足够的容积，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用，在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。 　　根据权威的IDC公司预计，在美国。到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。 　　根据木桶原理，员工培训的重点应是不断找出并加长最短的木板。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程像学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理，我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，编号法被证明是一种行之有效的方法。例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。 　　在培训内容方面，团队的员工培训在内容上应注意将个人智慧标准化、制度化和手册化。若把团队比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的副作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，传递给每一位员工，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。 　　 　　组织文化：箍紧团队的“桶箍” 　　 　　如果说企业员工都是组成企业团队的木板，那么企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化有强大的凝聚功能，能够像一匝一匝无形的桶箍，把团队组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使团队领导层与团队成员在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到团队鞋营目标，实现价值最大化。 　　团队要使自身处于最贱发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。管理者要努力使自己的团队趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种