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基于生命周期企业创新与成长路径分析 　　内容摘要：本文探讨处于不同生命周期的企业如何创新与成长。以电商企业京东商城和传统企业天音通讯为例进行分析。京东是天音通信客户，前者是高速发展的电子商务行业，后者仍旧是传统渠道代理商。前者选择了破坏性创新策略，与高速发展的电子商务行业耦合；后者选择维持性创新和同心多元化拓展，维持生命周期的成熟阶段和正常成长速度。分析处于不同生命周期企业采取的迥异创新策略，可为其他企业成长有所借鉴。 　　关键词：生命周期 破坏性创新 维持性创新 手机经销商 　　引言 　　京东世纪贸易有限公司（以下简称“京东”）于2014年5月在美国纳斯达克上市，成交价格21.75美金，市值297亿美金。为当时中国企业在美国最大一个IPO。这耦合了高速发展的中国电子商务，据统计截至2013年底中国网络零售市场（包括B2C和C2C）交易规模达1.8万亿，同比增长42.8%，占社会零售消费8%的份额。京东2004年初创，开启了一种用户全新体验的在线购物模式，其时国美、苏宁家电零售大鳄如日中天。京东成长迅速但所占份额偏小，2014年平台实现销售额1000亿元，10年来企业颠覆式成长。 　　再来审视一家通信分销业名声卓著、深交所上市天音通信控股公司（以下简称“天音”），1997年在深圳上市，经过18年的持续发展，公司2013年实现营业收入367亿。母公司创立时曾经主营业务为水果种植、加工及销售、果业综合开发等，到2003年7月主营业务升级为移动通讯产品销售；再进入B2B、移动互联网，年均营业额增长超过20%，坚守传统渠道商角色、渐进创新让企业得到平稳发展。据其公开年报显示2012年苏宁和京东还是它的第一、二大客户，2013年调换了顺序，京东为最大客户。本文将试图用扎根理论、对比、案例研究方法，探讨不同生命周期的两家企业如何创新与成长，特别着重阐述京东商城的破坏性创新和成长颠覆规律，以便给其他中国企业的创新和成长带来思考和借鉴。 　　创新与企业成长、生命周期相关理论 　　（一）创新与企业成长理论 　　企业成长是学界和业界研究热点。从Adam Smith的分工理论开始，学者们从外、内视角去探求企业成长差异。Penrose（1959）从企业内部拥有的资源出发，提出的资源学说逐渐成为企业成长主流理论。Ghoshal et al（1997）对两者进行了比较，推动了他们融合发展。企业创新策略指采取的创新方法、技术等，仅用来探讨模仿创新和自主创新显然不够。1997年，哈佛学者Christensen首次提出破坏性创新理论分析框架。他认为创新有两种，维持性创新（sustaining innovation）巩固既有市场；破坏性创新（disruptive innovation）是一种源创新，提供简单、便利、廉价产品，占领低端或新市场模式，不断吸引主流客户，最终实现对现有行业的颠覆。 　　（二）生命周期、创新理论 　　企业生命周期理论认为企业存在着出生、成长、成熟、衰老与死亡的类生物体生命现象。Ichak Adizes（1989）是这个领域的核心学者，他第一次明确企业的生命周期可以划分为三个阶段十个时期。关于企业生命周期与创新，罗险峰等（2000）定性分析了各自风险。张军（2007）以破坏性创新为研究对象，从企业资源和能力角度探讨生命周期不同阶段开展破坏性创新的模式、影响因素及内在机理；提出了破坏性创新的分类模型和基于吸收能力的内在机理模型及有关理论假设。 　　案例对比 　　（一）京东：破坏性创新、颠覆式成长 　　刘强东个人在2004年创立京东，销售电脑、数码、手机，到2008年时完成计算机、通信、消费电子等3C产品全线搭建。此后迅速扩大到家电、图书、母婴产品、机票等，营业额由2004年的1000万元，2007年3.6亿，2009年40亿元，2010年100亿元，2012年600亿，2014年超过1000亿元，年均复合增长200%以上。由于京东投巨资兴建全国四大物流基地和硬件设施，本身重资产，直到上市公司整体仍未实现盈利。京东多次赢得国际著名风险投资基金的融资，得以高速扩张。 　　京东发展过程中首先开创了一种全新的商业模式，是一种抢占新市场的破坏性创新。雷鸣（2014）总结了京东商城的创新特点。经营模式创新：网上零售没有店面租金、陈列品、不需要大量销售人员，省去中间渠道环节，成本加上5%的毛利就是销售价，这比国美、苏宁便宜20%；“正品+低价+发票”模式吸引大量消费者；管理手段创新： 投入巨资进行供应链体系的信息化建设，所有送货车都装配GPS，大家电都安装RFID，四大覆盖全国的物流中心，40多个重点城市建立配送站；服务模式创新： 2004年全国首创即时拍卖系统；2006年启用博客；2009年京东呼叫中心升级为集中式管理；20