远辰投资集团经营例会子系统.pptVIP

1月 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 12月 11月 10月 9月 集团“业务管理系统” 战略规划 经营/预算计划 绩效管理 发展战略每年分析、总结、修订一次（战略规划期内），半年调整滚动一次 经营/预算计划每年分析、总结、制定一次，每季调整滚动一次 月度计划每月分析、制订、调整滚动一次 绩效管理指标体系、权重和目标每年分析、总结、修订滚动一次，每季评估、调整滚动一次（高层以上）；季月评估一次（中层及以下） 制度管理每年梳理、修订滚动一次，新制度运行进行修订一次 各部门制定各自月度计划、周度计划，定期会议评估 运行节奏 集团“业务管理系统”运行节奏 机密 本报告仅供客户内部使用，未经双方书面许可，其它任何机构和个人均不得擅自传阅、引用或复制。 提案单位：上海华彩管理咨询有限公司 二零零八年八月 河南心连心化肥有限公司经营例会机制 计划实施监控 偏差分析及调整计划制定 年度计划调整 制定月度滚动计划 年度计划审批 年度计划制定 战略计划制定 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 工作内容 心连心化肥业务管理系统全景图 员工级 部门级 公司（集团与子公司）级 日度 周度 月度 季度 年度 　　　计划 层级 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 心连心化肥业务管理系统三级计划体系的运作 年度业务计划的制定 业务计划的细化、调整及实施控制 集团总部1) 各下属子公司 集团战略框架 年度业务计划汇总 审核和调整 偏差分析以及调整措施的拟定并审批 各子公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标。 各子公司年度业务计划的制定 年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整 月度计划实施并按月编制控制报告 1)含集团高层领导及总部职能部门 2)审核或审批 3)需获得集团总部审核（审批） 业务管理系统将在集团和下属子公司两个层面展开，包括年度计划的制定以及计划细化、调整与实施控制两个部分 集团总部的主要职能 集团整体战略目标以及各子公司战略目标 集团及各子公司业务范围 各子公司在集团内的定位以及经营方针 各子公司之间的联系与 协调 各子公司的业务范围及经营方针 各子公司的战略目标及年度目标 各子公司年度计划审核（审批） 年度计划汇总 季度性计划调整审批 月度监控报告搜集并进行偏差分析 战略框架制定 目标下达 计划审核（审批）与汇总 实施监控 与各子公司一起进行调整措施的制定并审核（审批） 在整个业务管理系统运作过程中，心连心化肥总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审核（审批）与汇总以及实施监控四大职能 各子公司的主要职能 年度业务计划制定 年度业务计划分解至月度滚动计划 提出季度性计划调整建议 月度滚动计划的实施 月初提交上个月的监控报告 与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施 计划制定 计划细化与调整 计划实施 偏差分析与改进 而各子公司主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析与改进四大职能 集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？ 各子公司业务范围的发展空间？ 集团重点发展哪些子公司？维持哪些子公司？剥离哪些子公司？ 集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？ 集团对各子公司的期望 是什么？是利润要求还是成长要求？ 各子公司未来五年合理的战略目标是么？ 各子公司之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时 集团的业务范围以及各子公司的业务范围 各子公司的定位以及资源配置重点 各子公司的经营方针以及战略目标 各子公司之间的联系与协调 明确集团公司愿景以及整体战略目标 又不丢失各子公司的灵活性和竞争力？ 哪些辅助职能可以在各子公司之间进行共享？ 未来五年集团公司应该是什么样 子？其规模、形象是怎样的？ 集团未来五年的战略目标是什么？ 集团整体战略框架的基本内容 而心连心化肥整体战略框架的制定应该先于各子公司的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础 各子公司 财务部 集团高层领导 规划发展部 战略框架 及内外部分析 基本策略 具体业务计划 业务计划审核 审批 公司战略框架 内外部环境分析 审核（审批） 审议1) 制定业务计划、生产经营预算及财务预测 基本策略制定 审议 1) 规划发展部主要负责业务计划审议，财务部主要负责生产经营预算及财务预测审议 年度业务计划的制定可以分为四个阶段：战略框架及内外部分析、基本策略、具体业务计划以及业务计划审核 季度计划执行效果分析 年度计划 内外部环境的改变 季度性的计划调整 对业务计划的调整 对年度目标的调整 对预算的调整 产品/新品计划