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央企外部董事缺位及对策 　　五年实践表明，因制度或机制形成被动缺位，因自身原因造成主动缺位，是央企外部董事缺位的两难现象 　　 　　央企要办成世界一流企业，公司治理是核心要素，而外部董事在公司治理中起着关键性的平衡作用。我国国有资产法和国资委关于董事会运作的规则，对外部董事作出了明确的定位。央企董事会试点的五年实践表明，外部董事制度在经营决策、公司治理和风险控制等方面取得了明显的效果，但一定程度上容易出现外部董事的两难现象。通常由于制度或机制形成的是被动缺位；由于自身原因造成的则是主动缺位，而这两者又互为前提、互为作用。如何从公司治理的顶层设计和整体运作上克服这个软肋，值得引起关注与重视。 　　 　　一、外部董事缺位的先天和后天制度设计的先天缺失 　　 　　外部董事制度主要起源于英美。源于西方工业发达国家的外部董事制度有两个最大的特点：一是立法的透明度。如关于公司管理层的薪酬应由独立董事决定并且薪酬委员会全部由外部董事构成的规定，就是1993年由美国国会批准的立法。根据美国税法，还规定了以绩效为基础的管理层可享有100万美元的薪酬免税限制，这在联邦制的美国，可算举国统一的做法了。二是司法的独立性。如1977年，具有资本市场司法权的纽约交易所对其上市规则进行了修改，要求所有上市公司设立独立董事组成的审计委员会，使董事会主动进行独立监督。在20世纪80年代，美国司法赞成进行并购中的派生诉讼，也赋予外部董事作出独立判断的权限。 　　同时我们也应看到，美国外部董事制度的原创设计中，存在两个先天不足：一是外部董事的一些重要制度都是在美国经济强劲发展的阶段出台的，也就是美式的公司治理与美国式的商业模式同时发生，而一些大公司中董事长兼CEO的现象已十分普遍，他们可以借用其强大的影响力与权势主导外部董事的提名、任免，形成外部董事不管事或管不了事的缺位机制，达到事实上控制董事会的格局。雷曼兄弟公司就是典型案例。二是公司治理的核心是代理，而当外部董事制度强化时，美国大部分公司的高级管理层及商业模式已十分成功，尤其在多元经营及兼并收购方面取得了举世公认的业绩，这与公司治理的程度形成明显的落差。而这两个先天不足所围绕的核心还是公司控制权或制衡博弈的问题。美国的外部董事制度尽管存在先天不足，但最终还是法制力量与制衡机构博弈获胜，在全球公司治理史上发挥了举足轻重的平衡作用。 　　美国次债危机、主债危机和欧债危机表明，欧美公司董事会的制衡博弈确实存在着事实上的外部董事缺位(如提名形式化、行权不作为等)，但就制度而言，欧美国家的成熟度超过我们。新推出董事会制度改革的我国企业，应当审慎地关注董事会制度中外部董事相关条款的规范到位与内外部董事的平衡。 　　 　　外部董事定位的后天不足 　　 　　从实行上市公司独立董事制度到央企外部董事制度，我国企业实施了十多年时间，后天不足(外部董事成“花瓶”)的本质是公司治理制度不到位。央企的董事会制度改革试点吸取了这些教训，力度及目标清晰得多。 　　外部董事制度，是相对内部董事结构而言的，外部董事制度定位于以下三个角色：出资人利益的代表人、内部董事及经理人的制衡者、降低委托代理风险的监督者。作为全体出资人代表的外部董事，一切行为都应以维护所有出资人和公司的利益为准绳，而不应赋予太多的他项责任与超常义务。 　　从董事会制度的原状态来看，我国与美国80-90年代的外部董事制度出台背景有某种相似之处，如企业的“一把手文化”与美国的大公司“董事长兼CEO文化”(实际上的一把手)有异曲同工之处。又如一些大企业热衷多元化经营而疏于主业经营及全面风险控制，也同美国当年一些大公司有相似之处。这些因素都是外部董事被动缺位的重要原因之一。从长远来看，我国逐步建立完善的职业外部董事制度已是迫在眉睫之事。 　　 　　二、外部董事缺位的误区与成因 　　 　　外部董事的缺位是一个治理中的整体问题，需要从董事会内部人与外部人的完整定位中予以完整认知。对外部董事的认知误区 　　对内外董事在角色定位及合作上的认识误区，形成了外部董事在公司治理中的缺位。 　　1．视外部董事为专业顾问。外部董事确实有不少资深专家，但从公司治理来看，专家一旦成为外部董事，他们已成为决策层成员而被赋予相应的法律责任与委托关系，企业需对其有新的认知。有些企业容易将外部董事当专业顾问、咨询专业意见、听取不同看法，当外部董事的专业意见与内部董事有差异时，往往采取对待专业顾问意见的方式予以处置，而疏于按对待董事意见的方式来处理。 　　2．视外部董事为派出机构。将外部董事看做国资委派出机构(如同纪委)，虽然也听取其意见，但不能真正视为顶层决策的参与者，忽视其在一些重大治理方面的不同意见与建议，或降格处理、延后处理。当然，外部董事也应提高公司治理的