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奈飞创新启示 　　两年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏过一篇文章《奈飞文化集》（自由与责任）。这是一份幻灯片文件，大约有200页。在网上累计下载量超过1500万次，被脸书公司的首席运营官桑德伯格称作最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。 　　这份文件有两个联合创作者，一个是奈飞（Netflix）的创始人兼CEO里德，另一位是Patty McCord。她随同里德一起加入奈飞，在公司人力资源负责人的岗位上做了14年，经历公司的上市和后来的发展，和里德一起创建了奈飞独一无二的企业文化。不过现在她已经离职做了一名全职顾问和教练。 　　奈飞在中国市场没有业务，但是出品过一部著名电视剧《纸牌屋》，知名度很高。公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金，之后又创立了奈飞。 　　奈飞到底有多牛？2014年，奈飞的股价只是5块多美元。到了2017年底，其股价已经上升到189美元。而今年3月，其股价一度升到了320美元。在4年左右的时间里，它的股价翻了60倍。有人评价说，今天的奈飞和亚马逊，分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。 　　奈飞刚起步时主要业务是做DVD租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场最大的竞争者是英国的百视达（Blockbuster）公司，当时百视达在美国已经有上千家店及上万名员工。 　　奈飞怎么战胜百视达呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说，顾客不用到店里，我们用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟。又如，百视达一开始对过期归还影碟收取滞纳金，奈飞的策略是，只要每月交十几块钱的会员费，就不需支付任何滞纳金。后来，流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。 　　由于奈飞不断创新，后来百视达的业务开始走下坡路。2010年，百视达宣告破产。 　　奈飞最新的财务数据显示，到2017年12月份，公司第四季度有833万新增用户，所有用户累计约1.2亿，这意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。 　　今天，谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用FANG这个单词代替，它分别是脸书、亚马逊、奈飞和谷歌的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自身定位为迪斯尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。 　　一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因之一。像奈飞这样的内容公司，保持持续强大的创新能力是得以存活的关键，而文化正是实现创新的保证。 1颠覆 　　奈飞的企业文化颠覆了大家心中关于人力资源的几大传统观念。 　　首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是，每个人进来的时候都是有权力的，要做的是不要剥夺了员工的权力。我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说要给员工授权。既然如此，为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？ 　　其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，给优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。 　　第三，每家公司平时都会做很多员工培训。奈飞的观点是，最好的培训是给员工有挑战性的工作任务，让员工在实际工作中不断学习和成长。中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合、边战边训。 　　最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？可能大家都认为是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，才能吸引和挽留住最优秀的员工。 　　所以，奈?w在企业文化方面的做法是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。 2文化 　　接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。 　　第一，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容都跟员工分享，包括提供给公司投资者的内容。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的做法。谷歌在每周五下午会拿出一部分时间开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，分享公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。 　　第二，极端诚实（Radical Honesty）。奈飞的做法是，可以把公司繁琐的报销审