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对优化我国商业银行内部控制环境思考 　　摘要本文通过研究探讨我国商业银行中内部控制环境运行的现状,力图提出完善其内部控制环境的建议,帮助降低商业银行经营风险和舞弊案件,确保国家法律法规和商业银行内部规章制度的贯彻执行。 　　关键词内部控制环境 商业银行 公司治理 　　中图分类号:F830文献标识码:A 　　 　　 2008年初,法国兴业银行交易员舞弊案震惊全球,同时引起我们再次审视国内商业银行的内部控制环境是否完善。 　　 　　一、我国商业银行内部环境建设情况 　　 　　1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布,将商业银行内部控制环境建设提上日程。1997年出台《加强金融机构内部控制的指导原则》、《进一步加强银行会计控制和管理的若干规定》,1998年出台《关于进一步完善和加强金融机构内部控制建设的若干意见》,2002年出台《商业银行内部控制指引》,2003年发布的《内部审计准则――内部控制》对商业银行内控环境规范进行了补充,2004年,中国银行业监督管理委员会制定并颁布了《商业银行内部控制评价试行办法》于2005年2月1日起实施。2007年发布了新的《企业内部控制――基本规范》(征求意见稿)将于2009年7月开始实施,标志着我国内部控制环境研究步入了一个新的历史阶段,我国商业银行内控制度建设正日趋完善。 　　 　　二、我国商业银行内部控制环境存在的问题 　　 　　(一)治理结构方面存在的问题。 　　首先,我国的银行董事一般都是由行长、副行长等兼职。国有控股的商业银行其股东大会和董事会的权力已经在一定程度上被行长室和党委会所取代行使。银行高管层的实际任免权仍由政府掌握而非银行的董事会,这将导致指挥链条分散模糊,扭曲行长的激励机制、削弱行长和董事会之间的报告和负责关系。 　　另外,独立董事的提名一般是由银行的大股东或实际控制人提出,难以保证独立董事的独立性。 　　最后,中国特殊国情所导致的党委设计与公司治理基本原则相悖。如中国银行在股份制改造中将董事长与党委书记两职位给予一人之身,党委副书记由行长和监事长担任。但这种领导与被领导的关系破坏了董事长、行长、监事长三者之间的决策、执行与监督关系。在具体操作过程中,难以对董事会决策事项和党委会的决策事项做出清晰划分。 　　(二)组织管理方面存在的问题。 　　从条线内部组织结构来看,国有商业银行实行的是统一法人体制下的分级授权组织管理模式。共有五个层级,总行、一级分行、二级分行、支行和基层营业网点。这种组织结构的弊端是管理半径过长、管理环节过多、业务管理和核算的环节重复,延缓了信息传递速度和质量,导致管理效率和质量低下。 　　此外,每一级机构都将下一级作为一个整体盈利单元,致使盈利单位重视最终结果而不理会总行的发展战略。总行得到的绩效并不是对未来业务发展的指引,更谈不上主动地调整业务策略、控制过程和配置资源。其承担的责任与风险控制能力不匹配。 　　(三)人力资源管理方面存在的问题。 　　人才是商业银行的第一战略资源。商业银行有许多过去国有企业和政府机关事业单位混合体的色彩。长期以来,中国商业银行人力资源结构和人事管理方面,很多地方仍沿用机关事业单位的行政级别和行政体系,各银行普遍特点是组织机构庞大、管理方式传统、员工人数众多;各层次、各岗位人员配置及分布不合理,员工和用人单位彼此缺乏了解,致使岗位调配不尽合理;侧重于人力资源的计划配置,而忽视了市场配置职能,出现经营成本增加、人才投入增加与人才短缺并存的现象。 　　 　　三、优化我国商业银行内部控制环境的几点建议 　　 　　(一)优化治理结构。 　　首先,为消除“内部人控制”现象,保证股东投票权、决策权、知情权的合法伸张,就要逐步使股权结构朝着所有权和控制权有效分离方向发展。其次,健全董事会职能,取消行政任命,由多位外部董事所担任的提名委员会负责实施。此外,党委会不能代替董事会、经营管理层的决策,不能直接干预银行的具体经营活动,应集中精力把握政策基本走向。 　　(二)改进组织建设。 　　首先,可以借鉴西方国家的组织管理的主流模式,突出以客户为中心的经营理念,增强市场营销的功能。其次,还要对省级分行的地区总部的授权管理功能进行定位,淡化其利润中心的经营功能,降低盈利性绩效考核指标的导向性,同时对地区内营业机构的后台管理职能进行集权化控制。商业银行的组织变革要与信息系统、人力资源系统建设其企业的战略目标相结合,总体规划,分段实施。 　　(三)强化人力资源管理。 　　良好的人力资源管理机制,提供有关雇佣、训练、待遇、业绩考评及晋升等合理程序,是良好控制环境的基础。商业银行要做好以下工作:一是要建立适合的人才招聘机制,聘用正直的和专业的人才;二是要搞好在岗人员的培训工作;三是要建立合理