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汽车零部件企业项目管理绩效评价方法 　　摘 要：根据汽车零部件企业项目的特点以及项目管理的三大要素，并结合项目管理部门的KPI、平衡计分卡的理念以及SMART原则，探讨了一种简便、实用且操作性较强的项目管理绩效评价方法，为汽车零部件企业的项目工作有序开展以及企业资源的合理分配提供了重要的保障及依据。 　　关键词：项目管理；绩效评价；多项目 　　DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.02.207 　　0 引言 　　现代的汽车零部件企业，主要是以批量生产盈利的生产型企业。如图1所示，根据汽车零部件产品发展的时间来划分的话，一般可以分为四个阶段：产品概念阶段、设计验证阶段、产品应用阶段、批产管理阶段。 　　本文所述的项目管理绩效评价针对的是产品应用阶段。该阶段主要是企业在产品研发、验证已经完成的基础上，获得主机厂一些车型相关零部件的配套供应业务。这个阶段的项目管理是指从企业获取业务至新产品正常批量生产供货的过程进行管理。产品应用阶段是企业将前期的研发成果转换为经济效益的关键阶段，直接关乎企业的生存与发展。如今汽车零部件企业正面临“多项目、跨地域联合开发”的局面，项目经理对内需要调动跨部门的项目团队同时开展多个项目，对外需要作为窗口与客户沟通，项目管理工作艰难而复杂。对企业来说，建立合理、可操作的项目管理绩效评价体系非常必要，这将有助于企业的管理者掌握项目工作开展的质量；适时调整资源配置；提高企业项目管理的效率等，具有十分重要的意义。 　　1 国内外研究现状 　　所谓绩效评价是指运用科学、规范的标准、方法和程序，对组织或个体的绩效、效率和实际效果做出尽可能准确的评价。项目管理绩效是对企业各项目的绩效进行客观、公正及准确的评价，是项目管理的价值主体以及价值准则对项目管理的有效性的判断过程[1-3]。 　　1.1 国外研究现状 　　目前，在项目管理绩效评价研究上，国外大多数学者都将研究思路都集中在某类工程单项目的管理绩效评价应用研究上。例如：Andrew Brown，John Adams（2000）等人提出用进度、成本和质量这三个主要的评价指标来衡量建设项目管理绩效[4]。 　　Tahir，Aamir，Syed（2009）等人在前人评价指标理论研究的基础上，在实际工程中评价各标准的适用性和准确性，通过实验验证得到有必要通过实证分析对项目管理绩效评价模型中各评价标准之间的关系予以探讨的最终结论[5]。 　　1.2 国内研究现状 　　国内的专家学者在项目管理绩效评价方面也进行了一些研究。闫文周（2005）等运用视神经网络ANN中的BP网络对工程项目管理绩效评价问题进行研究，建立了一个综合考虑项目工期、质量、费用、安全四大控制指标的工程项目管理绩效评价模型[6]；赖芨宇，郑建国（2006）等提出了基于模糊聚类分析的开放、动态模型，完善了绩效评价指标体系[7]；黄健柏（2007）利用平衡计分卡四个层面的绩效评价，分析了组织整体与项目个别的绩效表现，提出及时有效发现问题与快速制定决策的依据[8]。 　　综合国内外的研究现状，可以看出项目管理绩效评价的研究主要以项目三大要素为基础，结合KPI、平衡计分卡等工具，对部分工程行业内的单个工程项目的绩效进行评估研究，缺乏针对汽车零部件行业的项目管理绩效评估方面的研究。 　　2 项目管理绩效评价方法的建立 　　2.1 对象与范围 　　项目管理所涉及的利益相关者众多，按职能层级来划分，从下至上有：操作工、工程师、职能经理、项目经理、项目部经理、企业高层、集团高层及投资人等。其中，项目部经理作为中层管理人员在企业中起到了承上启下的作用，对下需要协调、管理各项目团队，对上需要总结、汇报项目工作开展的状况。 　　本文所述的评价方法，其评价者是项目部经理，被评价者是项目经理及其项目团队。 　　2.2 评价方式 　　对项目绩效进行评价除了起到监督项目实施状态的作用之外，还有激励项目经理及项目团队的作用，而这种激励需要与个人每月的浮动绩效收入挂钩。为了使激励更为公平、公正，采取量化的评价方式是十分必要的。 　　综合来说，宜采取量化的方式对企业各项目团队的绩效进行月度评价。 　　2.3 绩效评价指标的制定 　　各行各业的项目特点不同，在制定项目绩效评价指标时必须结合汽车零部件行业“多项目、高效、跨部门联动”的特点进行。目前，平衡计分卡作为绩效管理的工具被广泛运用于企业绩效及战略管理，其从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，其评价的主体是企业及企业的各个职能部门。而项目管理绩效评价，其评价的主体是企业的项目工作。在制定评价指标时可以借鉴平衡计分卡的一些理念，但首先要关注的是项目管理的三大要素，即时间