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激发基层人民银行履职新动能 　　随着金融情势日趋复杂，人民银行在货币政策与宏观审慎政策双支柱下履职进入新阶段。政策目标标靶与穿透监管框架对各级人民银行履职提出新要求。基层人民银行对上级行履职支撑和辅助作用日趋明显：地域化数据采集、多样化金融大数据整合、动态金融稳定线索、乡土田野调查研究、综合型编译信息等等，基层行在神经末梢的功能性外有了更突出作用――人民银行履职“第二脑”。近年来，基层行履职出现明显分水岭，考核中三六九等差距愈发明显。近年来研究将履职差异性归咎于人力资源断层和疏导不力以及“奖惩机制”不完善等原因。但在相似人员结构、相同岗位设置与业务，类似地区发展趋势等条件下水平参差不齐，说明在其中还有些深层次原因。 　　一、基层人民银行履职状态概述 　　（一）对职责认识不清晰 　　对职责认识不清晰是宏观表述，其根源在于分业监管后，基层人民银行过往机构型监管方式没有向功能型过渡和转变。从过往“精确瞄准”似乎变成“乱枪打鸟”，没有适应过程和深入思考。金融市场和机构变化又太快，基层行很快就从武装到牙齿变成手无寸铁，面对金融机构很有些无从下口的难处。《中国人民银行法》历经“三定”，已经由概括性监管职责描述变成边界不明的模糊表达，法律上位效果不明显，工作依据主要来自于部门规章，在效力上有所弱化。监管权力与职责效力层层弱化，过于宏观和政策性的工作目标传递到基层行，压缩履职空间，导致工作手段退化，工作指向模糊，造成履职定位不清、目标偏离。 　　（二）对上级行工作布局支撑不足 　　基层人民银行在履职中贯彻“一行一策”，突出优势和地域特色，但工作同质化比较严重，创新和亮点工作少或是找不准。工作推动上习惯常规工作路径，对年度下达新目标、新任务打不开履职通路，找不到方法；或是敷衍了事，疲于应对，没有将工作落实到位。基层行履职原地踏步很容易就造成上级行工作布局被动，缺乏来自基层行的工作支撑，上级目标容易虚和飘，落不了地，工作实绩缺乏数据支撑、典型经验和信息总结缺失、常态化工作套用公式化模板千篇一律等问题突出，造成在年度工作上难以亮眼。一旦到年终考核成绩汇总，整体指标线就会下沉，影响整个辖区的考核。 　　（三）对本级行履职标准执行不严 　　基层人民银行近年来在上级行布局中地位略显尴尬，有边缘化趋势，不是上级不重视，而是心态上的自我放逐。日子一年一年过，工作还是老陈醋。基层行大多有种：辖区经济体量不大，指标数据平庸，工作是年复一年整体“照搬”，信息调研全是套路，稳字为先，只要不出事就可以的心理。心理上的履职“标准化”模板――善于官样文章，不善脚踏实地工作；善于高唱太平，不善发现问题；善于维持原状，不善开拓创新。这种心理状态无疑与当前履职创新要求南辕北辙。 　　二、履职动能不足的原因分析 　　（一）普遍缺乏“政绩”思维 　　十八大以来，“政绩”内涵发生深刻变化由“虚功”变为“实绩”，要实实在在脚踏实地工作，以事实和数据来印证工作成效。基层人民银行相比其他政府机关和行政部门缺乏“政绩”思维，普遍没有“政绩”概念，履职变成为工作而工作，工作中没有“争”、“抢”意识，总觉得先进有是好，没有也无所谓。“与世无争”的疲态使得部分领导干部存在“船到码头车到站”，混两年退休的消极思想，领导如此带不出有干劲的队伍。再加之考核并非如其他政府部门事关收入报酬、事关晋升提拔，职工也形成干好干坏一个样都有工资拿的惯性，没有积极主动工作的心思。 　　（二）履职思维固化、单线程化 　　基层人民银行在处理单项工作时思维固化，工作思路呈单一直线式行进，缺乏发散性思维，不善于将众多单项工作有机联系起来，形成更为突出的亮点工作。很多工作就是僵硬直线思维：“开会-计划-信息-总结”，最后就是总结一大堆，成绩纸里挖，一年干到头，心中没个谱。基层行的单项工作其实是地区金融发展推进的抓手，如果能将其综合起来形成系统化、集合性工作，相辅相成，互为支撑，对各块工作均有提升。但在基层行履职中，如何抽取主线、链接不同区块工作、形成有机合力的整体、打造创新性区域金融监管和服务还是不可跨越的高峰。 　　（三）管理信息化、科学化不足 　　随着组织架构日益复杂与人员结构由条线缺失变为条块断层，人力资源管理需求在基层人民银行愈发重要，如：行员目标考核系统，大量引入人力资源管理技术。但基层行往往侧重金融业务提升，对内部管理着眼不多。人事组织工作有较强政治性和原则性，在与人力资源技术对接上还不全面。整个基层人民银行在人员管理上还比较松散，其中有体制结构原因、有行员身份定义模糊原因，关键是缺乏专业化管理技术。尤其是在组织架构优化、团队精神塑造、内部文化认同等精细化管理上是基本缺失。内部管理短板层级越下沉影响越大，到了县支行基本上成为影响工作推进的首要掣肘，这也是近年来各级反映问题最终焦点还是