华锦集团人力资源和薪酬调研报告.ppt

目 录 1. 项目概述 问题与分析 管理改进路径 下一步工作 1、项目概述 1.1 项目背景 公司现象： 企业经营扭亏处在关键历史时期 技术管理人才流失严重，一年内离开100多人 工资7年没有变化，收入水平由优势转为劣势 人心浮动、燥动，观望，缺少创业激情 观念老化，大锅饭现象依然存在 长期形成的行政结构与等级制度，使员工个人发展前途渺茫…… 公司战略目标： 三年脱困，实现综合效益 …… 困境： 人才缺乏；资金缺乏；资源缺乏。 1.2 项目目标 1.3 项目设计原则 1.4 整体项目进程 1.5 项目调研阶段工作方法 1.6 关于本报告 本报告为调研分析报告，是基于前期的访谈、问卷调研与资料分析基础上，对目前华锦集团人力资源及薪酬管理存在问题进行的梳理，具体模块设计将基于本报告作进一步研究。 2、问题与分析 2.1.1 如何理解华锦的人力资源管理问题 2.1.2 如何理解华锦的人力资源管理问题 2.1.3 如何理解华锦的人力资源管理问题 2.1.4 如何理解华锦的人力资源管理问题 2.1.5 经营客户与经营人才 2.1.6 华锦人力资源管理：构建有效的管理系统 战略实现的根本保证在于有效的管理体系，——组织体系和人力资源管理体系：1）组织体系为企业战略的实现提供了有效依托与保障；2）企业人力资源管理通过员工的满意与客户的忠诚推动企业战略的实现。 2、问题与分析 2.2.1 人力资源管理发展阶段 2.2.2 人力资源管理系统 1、华锦集团公司人力资源部的定位： 公司人力资源部定位仍偏重于劳动人事管理、事务办理的职能，在人力资源管理及开发的功能和系统性方面还不够。人力资源管理信息化手段落后。 2.2.3 人力资源管理系统 现状：企业在人事用工制度、考核、培训方面采取了一些措施，“竞争上岗、末位培训、适当退养”，企业人员结构得到调整，员工对改革已具备一定的承受力。 理念方面的问题与局限： 1、“官本位”的观念占主导： “做而优则仕”，生产岗位努力往管理岗位挤，一线往机关挤，机关往外面挤； “官大半级压死人”，科级干部管不了处级干部； 2、平均思想、攀比心理、“红眼病”现象依然存在： 在访谈中了解到，不少人对二级企业领导10余万元的收入仍然有看法。 3、企业目前向“生产”倾斜的薪酬理念与政策导向有不尽合理之处 向生产一线倾斜是计划经济时期国有企业的固有观念。人们对“按劳分配”的理解非常狭隘，认为“劳”主要是指劳动强度、劳动条件和劳动技能（即狭义的体力劳动），并且时至今日，这种观念在员工心目中仍然根深蒂固。不仅生产一线员工认为是合理的，就是科室人员也认为薪酬向一线工人倾斜是理所应当的。 4、使很多层公司文化观念淡薄，大家对核心价值观缺乏统一的认识与理解 “刚工作的时候，觉得企业挺好，现在我也感受不到企业文化有多少了。我觉得现在凝聚力很小。”“公司也提出一些口号，有些东西还讲一些，有些东西就说不清楚。” 2.2.3.1 文化的内化过程 文化的内化过程实际是人力资源管理的过程。 2.2.4.1 人力资源管理系统 1、人员结构以生产人员为主，管理人员所占比重较大，专业技术人员相对比例较小，高级技术人员、高级技工缺乏。 2.2.4.1 人力资源管理系统 2、管理层级过多，造成一些职务设置较虚，影响工作与决策效率。同时，机关管理人员依然膨胀，人员岗位职责需要进一步梳理，人员需要再优化。 2.2.4.2 人力资源管理系统 3、用人机制 2.2.4.3 人力资源管理系统 4、骨干技术管理人员流失严重 2.2.4.4 人力资源管理系统 5、骨干技术管理人员离职原因分析 2.2.5.1 人力资源管理系统 1、没有建立分层分类的考核评价体系，考核缺乏激励效果。 2.2.5.2 人力资源管理系统 2、绩效考核 2.2.5.3 人力资源管理系统 3、对员工的价值评价 2.2.6.1 人力资源管理系统 1、薪酬分配缺乏激励性和公平性 2.2.6.2 人力资源管理系统 2、薪酬分配 2.2.6.3 人力资源管理系统 3、薪酬分配 2.2.7.1 人力资源管理系统 1、员工发展通道单一，导致人才流失或对企业缺乏信心 2.2.7.2 人力资源管理系统 2、华锦的员工发展通道分析 2.2.8 问卷调查结果印证——子维度得分情况分析 问卷调查中，共设计4个维度的问题——战略、组织职责、人力资源、个人发展。结果显示：个人发展维度分值 最低，仅有2.46分；其次为组织与职责，分值为2.75分。分值最高的为战略，达3.2分。在四个维度中的相关子维度分值如下图所示，价值分配得分最低。 2.2.9.1 问卷调查结果印证——多项选择题分析